尽管“管理科学”是现代企业管理制度的一项重要内容，但是从目前国有企业改制的实践看，国企改制的重点仍主要集中在调整产权结构，规范企业形式上，过多地强调了“产权清晰”，而忽视了“管理科学”。其实，国有企业改制不仅需要在企业的基础形式上予以变革，更需要在企业管理的内容上对国企进行实质性的变革，建立起一整套符合市场经济规律的科学运做模式。
科技以人为本，企业管理更需要以人为本，能否最大程度地调动员工的积极性、创造性将直接影响到企业的正常运转，由此可见，人力资源管理已逐渐成为整个企业管理体系的关键模块。现代企业管理理论认为，人力资源管理的核心内容是建立起一整套科学的激励机制，完善的激励机制是鼓励先进，鞭策落后，激发员工的创造性与工作热情的最直接、最有效的管理措施。
正如前面所述，目前国有企业改制主要集中在产权结构上的变革，而具体的管理模式，比如激励机制依然带有强烈的计划经济色彩，而没有在改制后作相应的变革。这种建立在传统计划经济基础上的激励机制存在许多缺陷，主要表现为，第一，缺乏严格而系统的绩效考评体系；第二，薪酬结构设计不合理，薪酬没有和个人绩效紧密挂钩，对内缺乏公平性；第三，缺少必要的同行业、同地区薪酬调整机制，对外缺乏竞争性；第四，激励形式单一，缺乏有效的长期激励手段。
完整的激励机制离不开严格而系统的绩效考评体系，通过绩效考评可以评价员工对企业的贡献程度，员工的价值水平，从而为员工的激励提供基础的参考依据。由于传统的薪酬体系很少考虑个人绩效的高低，员工收入以固定收入为主，因此大部分国企并失去了建立绩效考评体系的必要。科学的薪酬体系更加强调了薪酬与个人绩效的紧密联系，有鉴于此，国企改制后有必要建立严格而系统的绩效考评体系，以适应体制的变革。
绩效考评的主要内容是建立明确可行的目标体系。即通过建立一整套财务的和非财务的关键绩效指标（KPI）体系，并将其分解到每个部门和业务单位，以此作为考核和评价部门和员工的依据。设定员工以及部门的目标应该遵循一定的原则，如果目标定过高，则大部分员工通过艰苦的努力，仍旧无法完成既定目标，会严重打击员工的信心，影响到整个公司的士气，相反，如果目标定的过低，则几乎所有员工都可以很轻松地完成目标，那么显然并没有充分发挥员工的创造性，降低了公司的运营效率，并且也无法区分每个员工能力的差距，从而失去了进行绩效考评的意义。实际工作中一般都采取Hay Group公司的SMART原则确定绩效目标，具体而言， S代表详细而精确的，M代表可衡量的，A代表可达到的R代表具有合理挑战性的，T则代表有时间限制的。
目前国企的薪酬体系结构存在的问题，主要表现为固定收入的比例偏高，浮动收入偏低，薪酬与个人绩效没有紧密的联系关系，导致“干多干少都一样，干好干坏都一样”，越是业绩优良的员工，抱怨的比例也越高。有鉴于此，国企应该在改制后，有必要对薪酬结构予以变革。通过细致深入的岗位分析、岗位评估，建立严格而系统的岗位工资制，减少固定薪酬的比例，增加绩效薪酬的比例，并将个人绩效与薪酬紧密的联系在一起，使得干多干少，干好干坏不一样。
很多国企的薪酬对外不具备较强的竞争性，造成优秀人才的大量流失。形成这种形势的原因是多方面的，比如受母公司有关部门的制约，当地劳动部门关于工资总额的审批制约等等。但是我们应该看到，只有一流的薪资，才能留住一流的人才，只有拥有一流的人才，企业才具备长期健康发展的基础。因此改制后的国企更应该积极协调各方面的关系，通过进行定期的外部薪资调查，调整自身的薪资水平，保证薪酬具有较强的对外竞争性。
根据马斯洛的需求层次理论，企业的不同人员对于激励的需求是不尽相同的，此外，不同人员对于企业的作用也是不尽相同的，不同激励方式所起的激励效果也不尽相同，因此对于不同人员的激励方式，也需要多样化。期股、期权、分红权等先进的激励方式可以解决对企业经营人员的长期激励问题，因此已经被广泛引入民营企业的激励机制，但是国企在这方面所做的努力确实很少的，尽管这其中有诸多的制约因素，但是激励形式多样化已经形成一种趋势，建议国企改制时，不妨做一定程度的尝试。
综上所述，笔者认为国企改制后，主要应该从建立绩效考评体系、调整薪酬结构、强化薪酬与个人绩效的关系以及扩展有效的激励形式等四方面变革原有的激励机制。