一位领导人近日在北京的一次会议上说，要从企业制度创新的高度，探索企 业的有效管理形式，尤其是大型企业和企业集团的公司制组织形式。主要精神如下：
最近有两件事给我很大的启发。一件事是石油集团公司的重组上市。有人给 我来信说，组建石油、石化两大集团公司，实现了上下游、产供销一体化，这是 第一步。第二步是重组上市，建立现代企业制度，成为能够参与国际竞争的大公 司。来信讲了三组数据：一是目前石油集团公司平均生产成本比国外同类企业高 30％以上。二是世界上最大的石油公司埃克森－莫比尔公司员工总数12万人，而 石油集团公司员工150余万人，超过世界前十大石油公司员工之和。三是国际石油 公司资产回报率达10％左右，而我国石油、石化两大集团公司仅2％，很难与世界 石油大公司竞争。所以，提高企业竞争力，是重组的立足点。来信提出三条建议 ：一是抓核心业务，分离非核心业务，实现二者独立运行。石油集团公司核心层 股份企业可保留45万人，其余105万人从事非核心业务，留在存续的公司，再用3 至5年时间逐步分流，独立运行，改变大而全、小而全、吃大锅饭的局面。二是核 心业务分三部分，一部分是采油和销售，另一部分是炼油和销售，还有一部分是 石化和销售。油田服务由专业化公司提供，包括钻井、勘探等。三是实行资金分 配集中的一体化管理模式，采用事业部管理体制，突破”多级法人”的体制束缚 ，彻底解决企业集团内部重复建设和资金分散的问题。这些意见，可以在实践中 研究和探索。
另一件事是春兰集团的管理形式。春兰集团的管理分三个层次：第一层次是 集团总部，人不多。总部是投资中心，资金按效益最大化原则分配，另外有春兰 研究院管中长期产品开发，实际上是搞产品更新换代。第二层次是产业集团，按 产品划分为空调、电视机、摩托车、贸易四个产业集团。产业集团是利润中心， 利润上交总部，但折旧留下来，作为新产品开发费，产业集团所属研究所主要搞 型号开发。第三层次就是工厂，是成本中心，只管生产。从春兰集团发展的实践 表明，这种管理形式是有效的。
最近，我看了一些材料，国外经常讲扁平管理，减少管理跨度，有人提出垂 直管理不能超过3级。前段时间，我国有的企业集团管理上出了一些问题，倒不 一定都出在总部。我们好多集团，先有儿子，后有老子，多级法人，体制不顺， 很难管理，漏洞很大。如何解决集团内大锅饭的问题？如何解决集团内重复建设 问题？如何解决集团内对子子孙孙公司管理失控问题？如何提高集团资金回报率 问题？请大家研究。韩国一些大企业集团在金融危机中受到很大冲击，但并不是 企业集团这种组织形式有问题。韩国大宇集团的问题在于资金分散，盲目投资、 融资，管理失控。国外的企业并购热说明，大集团还是有生命力的。我们如何适 应加入WTO后的形势，集团的组织管理形式是个大问题。120家企业集团试搞了多 年，这方面研究总结得还不够。要研究国外情况，同时，结合我国的实践，研究 一些可行的、符合我国实际的高效管理模式。这是管好企业，建立现代企业制度 的基础。成立个董事会、监事会等相对容易，而真正要转变机制，建立可行、高效的企业管理体制，要复杂得多，重要得多。