现代社会正在进入一个多样化的时代。在经济领域，人的喜好和需求多样化，市场产品和服务多样化，企业经营和管理多样化，三者相互影响、相互推动，共同创造一个色彩缤纷的世界。同时，多样化的员工配置与管理，开始成为现代组织人力资源管理的一个重要发展方向。
一、多样化员工配置概念和意义：
多样化员工配置的具体涵义是：一个组织的所有成员在服从共同的组织理念的前提下，个体特质应保持一定差异，例如：性别不单一，年龄多层次，智能多元化，气质、性格多类型，各自具有一定的正当爱好或特长，等等。所有员工的能力与其岗位责任相匹配，兴趣尽可能与其工作内容相吻合；使组织成为年龄衔接、知识配套、智能互补、能级合理、心理相容、长短相济、目标一致、团结协作的群体。
多样化员工配置的意义主要体现在以下几个方面：
1.员工队伍的相对稳定性。
当两个特质完全相同的人成为同事时，相互间必然形成攀比，把大量精力浪费在内耗上；而相反，如果两个人的特质差异大，或互有长短，两人之间的可比性就减小，双方和睦相处的机会就大得多；如果员工都各自具有不同的爱好或特长，使每个人都有成为某一方面“将军”一一最优者的可能，这无疑有利于避免全员争做惟一“将军”带来的负面影响，从而增强员工队伍的相对稳定性。
心理学的研究表明，男女共事有助于缓和工作气氛，提高工作质量；男性与女性在体能、思维习惯、待人处事的方式等方面各具优势或特点，可形成互补；年纪较大的员工也可与年轻人形成互补；身体有一些不影响工作的缺陷的人，他们可能较一般人更具进取心和更忠于职守，等等。由此可见，通过多样化员工配置，在员工队伍中保持一定比例的求职弱势群体，无疑也可增强员工队伍的相对稳定性。
2.组织的适应性。
多性化的员工有着多样的社会背景、技能和经验，以及多样的性格类型(理智型、感性型、逻辑型、独特型、社会型或对立型等)，因而更容易适应复杂多变的环境，更容易理解不同特质人群的需求，更容易接受新事物，随机应变，迎接挑战。具体而言，多样化的员工配置，可以丰富组织的产品结构和服务方式，以适应多样化的、日新月异的市场需求；可以丰富组织的关系资源，从而可能影响外部环境向有利于组织的方向发展。一个简单的例子是，一个球队通过引进一名外籍球员，打开和造就了一个庞大的外国市场。
3.组织的创造性。
世界著名心理学家霍华德•加德纳经长期研究后提出人的智能分为七种：音乐智能、身体运动智能、数学逻辑智能、语言智能、空间智能、人际关系智能和自我认识智能。解决组织的具体问题对员工的能力要求往往是多元的和综合性的。多样化的员工结构一般而言容易形成多元的智能结构，比同质性群体有更广的视角、更宽的思维，在面临问题时能够提供更多的意见和建议。
4.平等就业的社会要求。
随着社会的发展，追求平等就业机会的呼声日益高涨。多样化的员工配置，其出发点就是要尽可能取消招聘中的各种附加条件限制，因而也就免除了对有关就业歧视指控的担忧。
5.人力的招募和发掘。
在人力资源市场上因歧视和偏见而形成的弱势群体中，同样存在着许多优秀的人才，摒弃所有歧视和偏见，无疑将直接拓宽人才的来源；同时，因员工多样化带来的美誉，也将有力地吸引各路人才的加盟。另一方面，多样化的员工配置，也为人才的脱颖而出提供了条件。多样化的员工配置有助于人才的招募和发掘，且能增强员工队伍的稳定性，因而在一定意义上也降低了组织的人力资源成本。
二、多样化员工的招聘多样化
员工配置的实施包含招聘和匹配两项内容，这两项内容是合并进行的。
目前，国内许多组织机构在招聘员工时，仍然保持着一元的思维方式，即只考察应聘员工的岗位技能，而忽略或未意识到员工的多样化配置。招聘中仍普遍存在着限制性别、年龄的情况，学历、职称越高越好，工作经验越丰富越好，甚至还出现过在招聘条件中附带籍贯限制或血型限制的荒唐现象。
多样化员工的招聘观念则截然不同，它要求负责招聘的管理人员突破传统思维模式，有意识地招聘多样化的员工，并在招聘的同时充分考虑员工的合理匹配，为实现多样化员工配置优势奠定基础。具体而言：
首先，招聘广告要尽可能取消各种附加条件限制。凡自认为胜任岗位工作的人，都可参加应聘。正所谓“英雄莫问出处，人才不拘一格”。就现实情况而言，应当对目前求职队伍中的弱势群体给予更多的关注。在美国有“旅游者”、摩托罗拉和一些快餐公司如肯德基、麦当劳等将近200家公司正把他们的招聘努力瞄准年纪较大的工人，认为他们能产生一种稳定的效果，并带来良好的职业道德。在摩托罗拉中国公司男女员工比例相当，在使用上一视同仁。公司经理中女性已占23%，并计划发展到40%。
其次，招聘途径应多样化。媒体广告、互联网、人才市场、校园招聘、猎头、员工引荐等，多管齐下，这样更有利于招募到不同特质的员工。管理人员的选拔应内外结合：内部提拔有助于鼓舞士气，外部招聘则可能带来新思维，二者皆不可偏废，具体取舍视组织当时需要和人选情况而定。
其三，招聘考核的内容，着重于以下三项要求。
1.岗位技能。这里要说明的是，并非被聘用的员工岗位技能越高越好。例如日本松下公司认为公司应招聘适用的人才，程度过高，不见得就合用；只要人品好，可以让他去学习，不必非要用有经验的人；有时聘用那些能力仅有”顶尖”人才的7096的人员效果更好，他们会更重视公司给予的职位，全力以赴做好工作以证明自己。
2.团队精神和对组织理念的认同。多样化的员工其价值观、信念、工作作风和习惯等差异很大，性格类型各异，如果员工没有团队精神，不能认同统一的组织理念，就无法与组织融为一个整体，给组织带来的将是斥力而非合力。据《中国青年报》2001年11月做的“人力资源：青年职业前景与跨国公司在华战略”的调查显示，团队精神已成为跨国公司在选才时的最重要项目之一。微软亚洲研究院副院长沈向洋坦言：他对每位求职者的面试都极其严格，不少落选的人并不是不优秀，而是在某一方面不符合微软的文化精神和价值标准要求。
3.多样化个体特质与匹配。被聘用的员工的个体特质应与其他组织成员保持一定差异，并形成合理匹配。被聘用的员工还应具有一定的正当爱好或特长，从中管理者可以发现或引发员工的自信心和潜能。员工的爱好或特长如果能与工作内容相吻合则更佳，因为这无疑有助于员工高效地完成工作任务，同时享受到工作的乐趣。
最后，具体的招聘考核办法将围绕以上考核内容，采用笔试、面谈、心理测验、实际操作或情景模拟等多种方式进行。有时根据应聘者具体情况的不同，管理人员还可以找到一些独特的考核办法。美国诣瞰采购网中国公司考察一个毕业生有没有团队精神，主要看他在大学期间是否参加过学生组织、社团、志愿者协会，以及他们在这些组织里的表现和取得的成绩例。日本电产公司创办初期，因为规模太小，没有竞争力，大学毕业生都不肯来，惟有从其他企业淘汰下来的人员中选人。公司创办人永守重信的选才办法可谓别出心裁，他的办法是：“快吃考核法”一一谁吃饭快就录取谁；“大声考核法”一一-谁声音洪亮就录取谁：“扫厕所考核法”一一谁不怕脏就录取谁。结果令人难以置信，靠这样一套奇特的选才法招来的人，竟使日本电产公司10年间销售额增长100倍，企业资金增加15倍，成为日本一家超优秀企业。
三、多样化员工的管理
多样化员工配置优势的发挥，还有赖于组织建立有效的人力资源管理机制。首先需要强调的是，实施多样化员工配置战略的组织，必须确立以”人本主义”为核心的组织理念。例如摩托罗拉的企业理念：精诚公正，以人为本，跨文化管理中的本土化；广州本田的企业理念：尊重个性，以人为本，实现创新，共享喜悦。管理者应当相信，多样化的员工都有各自优秀的方面，都有表现各自优势、实现自身价值的愿望。管理的目标，就是要充分发挥员工的才智、挖掘员工的潜能，尽可能帮助他们实现自我，使员工的满意度达到最大，从而最大限，度地激发他们对工作的热情和对组织的忠诚；同时，采取一切办法，通过各种形式来强化组织理念，以统一员工的思想和行为朝向共同的组织目标，形成具有”建设性冲突”的组织文化。以下所列管理制度和文化活动，就是围绕上述目标而设计的；同时它们也是组织培养和锻炼员工素质和能力、发掘组织内部人才的平台。
1.建立完善的培训制度。一方面，要加强对各级管理干部进行组织理念和管理艺术的培训，使他们能够真正关心、爱护和尊重员工，能够以平等、开放和包容的姿态，听取不同的声音，甚至鼓励员工表达自己的不满。另一方面，要有计划地对员工进行组织理念和个人心理品质培训(包括人际训练和情感；训练)。要培养员工平等相待，公平竞争的精神，让每一个员工在勇于表现自我的同时，学会互相理解、互相尊重、互相鼓励、互相欣赏、互相爱护、互相帮助，共同为实现组织目标做出最大努力。
2.构筑全方位的、畅顺的信息沟通渠道。例如领导接待日，员工信访制，恳谈会、交流会、报告会，墙报、内部报刊，热线电话，调查问卷，单独谈话(甚至家访)，以及各式各样的员工参与管理机制和文化活动等。计算机互联网以其双向互动性、快捷全面性、易于统计和存储性，以及避免某些情况下面对面沟通中的尴尬等特点，为现代组织信息通道提供了又一充满魅力的工具，得到了越来越广泛的应用。
3.设立多元的晋升路径，帮助员工制定职业生涯规划。例如在郎讯科技公司，当一名新员工进入公司后，部门经理必定与其进行一次深入的长谈，询问其个人发展目标，以及为实际目标需要公司提供什么帮助；以后每年年末和员工一起对照上一年的规划进行检查，制定下一年的规划目标。
4.建立动态岗位制度。一方面，要建立公平、公正、公开的岗位考核、评聘制度。打破性别、年龄、资历、身份、学历、专业等界限，真正做到能上能下。能者大胆提拔，委以重任；庸者坚决降职、降级，甚至淘汰出局。另一方面，同级岗位间要定期轮换，达到保持活力、发掘潜力、增加知识技能、增进相互理解等目的。摩托罗拉、微软、海尔等许多著名企业，都有十分成熟的岗位轮换制度。值得一提的是，职务晋升和岗位轮换若能够与员工自荐相结合则更好。
5.营造平等的工作氛围。例如在本田公司，所有管理人员和工人都穿同样的工作服工作，在同一个餐厅吃饭，使用同一停车场；各级办公人员都在同一个没有间隔的大办公室办公。最令人感叹的是，所有员工，无论是从学校毕业后直接进入公司的，还是来自其他企业的，从进公司之日起有关学历、经历等档案资料一笔勾销，使所有相同岗位的新员工真正站到了同一条起跑线上。
6.建立有效的员工参与管理机制。例如在许多知名企业已十分成熟的员工建议制度，由员工自由填写各种合理化建议，通过直间或间接渠道送达企业专门设立的评审委员会；建议一经采纳，酌情给予奖励。又如通用公司的“一日厂长”制度，每周由基层员工轮流当一天“厂长”，先听取各部门主管汇报，再到各部门和车间巡视，然后将意见详细记录在公司的《工作日记》上；有关部门和车间的主管，必须依其意见改进工作，并将成果在干部会议上汇报，由“一日厂长”签批后交真正的厂长裁决。
7.实行开放式的技术创新制度，使技术改造和产品开发等不再只是设计、技术部门的事。例如海尔集团的课题攻关工程，由职能部门拟定课题，员工自由参加竞争攻关。又如3M公司的“创新斗士”企业战略，将提出有潜力产品构想的员工称为“创新斗士”，让他自由组织无期限的专职的创新产品小组，其成员包括技术、生产、营销、业务或财务等部门自愿加入的员工，一旦产品取得成功，每一个成员都将升职涨薪。“创新斗士”制度，为3M公司成功的多元化经营战略提供了保障。
8.围绕提高组织的工作质量、工作效率(劳动生产率)、经济效益等，开展各式各样的竞赛活动，设立多种奖项。例如海尔公司大力开展名目繁多的劳动竞赛，并评选劳动竞赛明星，如质量明星、节耗明星、计改明星、多技能明星、管理明星、服务明星等，每种明星又分为四个级别；对在质量改进、节约物耗等方面做出明显成就的给予“基层CEO明星”称号；星级能手和明星CEO将获得适当的物质奖励，并与晋升挂钩；开展班组升级达标活动，即评选合格班组、信得过班组、免检班组以及自主管理班组，达标班组长及组员享受先进待遇，每月有补贴。
9.开展丰富多彩的业余文化活动。为员工发挥各自文学、艺术、体育、技巧等方面才能创造机会、提供舞台，展现他们平时鲜为人知的优秀方面，让他们在同事的掌声中获得满
足。支持员工自由组合各种有意义的社团。例如丰田公司员工的同学会、运动部会（如网球、棒球会）、教育部会（如围棋、诗歌会）等，这些组织的领导人是互选的，并且采用轮换制，以便让每一个人都有当一次领导人来发挥能力的机会。
10.采取多样化的激励方式。多样化的员工，他们的个性和需求也是多样化的，因此激励的方式也应多样化。在日常工作中，要注意观察和及时鼓励员工的良好表现。对员工进行奖励时，应尽可能采用自选式奖励办法，即尽可能让员工在薪酬型奖励（包括持股分红）、提升型奖励（例如：晋升或作为培养对象，扩大权限和工作自由度，改善工作环境，公派外出开会、参观、学习、考察、脱产培训、深造等）、福利型奖励(例如带薪假、免费旅游、额外保险、特别养老金及其他额外福利等)和精神型奖励（例如公开表彰、庆功会、以员工名义向慈善机构捐款等）中选择其最渴求的给予满足。这符合人本主义理念，也可使组织以既定的投入，达到最大的激励效益。