大多数经理经常抱怨人手不够，以致无法处理分内的所有事情，可是从来就没有几位会静下心来研究一下经理之亿以为经理的道理。加人拿黑吉大学副教授亨利指出：身为一个管理者员如果要做好经理分内工作的话，必须扮演十多个角色。
十个角色中，如果某些角争相对地被忽视了，则整个工作就无法达到尽善尽美。如果你详细地观察你扮演了那些角色，将有助于找出你投入各角争的时间比例，从此也许可以调整一下你所担各种的时间分配，以求得到佳的组合效果。
这十个管理角色分为三类，它们互相体现：“人际关系角色”、“情报角色”与“决策角色”假如你是一位作业单位的经理，或许你最注意的是“决策角色”，可是你在这方面能获得多大的成功，在于你在执行“人际关系角色”和“情报角色”上所建立的根基的强度而定。
（一）名誉领袖
人际关系角色中的第一个重要角色是“名誉领袖”。要演好这一角色需要参加各种典礼性质的仪式，比如说面对退休员工的演讲，代表公司参加各种公共活动，或是充当招贵宾的主人等，虽然许多管理者员对于这些职务感到厌烦与耗费时间，然而它们确是管理者员的一项重要工作。它们能帮助你顺利的推行业务，使社会大众对于贵公司的稳健、可靠充满信心，并经常使你的部属对于公有司有认同感，觉得身为公司的一员是件值得骄傲的事情。
假如你个人觉得充当名誉领袖是件讨厌的事，那么你该：
当实际情况需要你时必须抽空充当贵公司的名誉领袖，尽量避免将此职务授权给不适合扮演此角色的部属。
衡量一下如果你规避这方面职责的话，对于贵公司的将来与你的事业，到底会有什么不利之处。
假如你爱好此角色，那么你该检查一下花费在这方面的时间，是否比花费在促进公司业务发展上的时间还多。
（二）领导人
人际关系角色中的第二个重要角色是领导人。亨利将此角色在功能上分为“直接的”与“间接的”领导。“直接的领导”乃指雇用，训练并控制那些在你之 下的人而言；而“间接的领导指激励他们，并为他们设定应遵守的组织纪律，部属们是草，你是风；风怎样吹，草就怎么动。
部属们仰求你的领导，你必须带领他们走往你所指的方向。因此你该：
为贵单位制定各项明确的目标，以及各项目标达成的先后顺序。
以前项目标与先后次序为衡量标准，对于部属的各种建议与意见有一致的反应。
谨慎从事，作焙属的典范。
巧为立言，使组织中最低阶层的人，都明了你的作风与想法。
（三）联络人
人际关系角色中的第三个重要角色是“联络人”。这个角色的职务包括了直线指挥系统内与系统外的联络。
对于一个高层管理者而言，其联络角色不仅包括与遥远的公司分部之间或是与公司的关系企业之间的关系，而且更扩及于与各产业公会间、与各市政府部门间的接角。要演好这个角色你必须：
与贵公司所有部门的关键人物间保持良好的私人关系，并且经常跟他们互通消息，避免失去联系。
要交游广泛闭门自居。
(四)侦探
另一个重要的情报角色是”侦探”.在这个角色里,经理就像录影磁带机似地,吸收他周围所发生的无数事情细节.你不应只吸收本身工作上某一方面的情报,那些角色的效果好坏部份决定 于人扮联络者的成功程度——也就是你交友的范围是否足够广泛,而另一重要因素是对于范围环境变化的灵敏度,为了增进灵敏度必须：
尽量安排时间，定期离开办公室。
对于各种事物不抱成见，应以开诚的态度来观察。
（五）传播者
由于许多科学上的证据显示，管理者员对于周围事物的变化比他们部属了解更多，所以作为一个“传播者”的角色相当重要。管理者员扮演此角色时大部分必须决定：谁？何事？何时？也就是：让什么人知道什么事和什么时间。执行时必须：
衡量如果把某情报通告部属时会产生什么后果。
毫不吝惜地与部属共享非特权的情报。
记录你的部属由于得不到来应可得到的情报，而造成犯错误或判断错误的次数，以了解部属对于情报需要的迫切性。
当你告诉部属们有关所发生的事情时，必须把事实和对事实的解释分开。
必须核对到底你的见解与命令，往下传递到什么阶层时已经被谁歪曲了。
（六）发言人
有关“发言人”这个角色管理者员必须将其所负责的工作群体的情报，正式地此群体外的人们（诸如上司、社会大众或面额等）发布。正如名誉领袖似的，此角色也是个“形式上的角色”；不过，它是与工作直接相关的，是实质的而非典礼仪式性质的。要有效地扮演此角色必须：
建立明确的方针，指出何时是代表分司，何时仅是代表个人。
保证你所说的话正式代表公司的政策。
充分准备以确保演说成功，并伶俐妥善地回答新闻界的询问。
（七）企业家
决策的各种角色是最常见、最明显的，因而经常是最受重视的。如亨利所说，身为一个“企业家”，管理者员必尖设法改进自己的组织，并经常加以调整以适应变化的环境。你在组织体系中的地位愈高，那么你愈应该：
扩大“环境”的范围，以便制作各种认划时，不致于把环境因素遗漏了
多方面搜集资料。
时时注意不要使你的组织，由于体系庞大而倾向于官僚化。
（八）危机管理者
处理扰乱者这个角色所扮演的是“危 机管理者”，它是个很生动的角色，因为牵涉到许多的行动以及争吵得脸红脖子粗的事情且可以得到快速而明确的结果。假如你觉得花费了太多时间在这上面，那么你应该检查一下是否：
因为你末能适当地授权，或者是在组织中没有设置足够的控制制度。
因为你喜欢逞英雄，所以末能鼓励部属们在刚遭遇危机时即来求助于你。
你尚末建立什么样的危机，才需要你亲自处理；以及什么样的危机，则留给部属自行处理的规矩。
（九）资源分配者
“资源分配者”的角色，职责包括诸如“谁应该得到什么？以及得到多少？”的决策问题。或许一位经理所能分配的最重要资源是他的“宝贵时间”。要演好这一角色必须：
要有众所周知的分配资源的明确标准。
资源通常应按总目标与先所次序分配。
要保留有足够的资源，分配于新产品开发与人员训练发展上面，以确保公司的成长。
细心地为所有下属主管们蝗时间排定先后顺序。
（十）谈判者
亨利所说的最后一个管理角色是“谈判者”。现在随着时代的发展，权力渐渐下授，越来越多的任务需要谈判的技巧。经如说制定公司的目标，组成一个工作小组、与工会或客户交往、甚至于员工的雇用等，几乎每样都要各阶层管理人员担任谈判者的角色。或许它在决策角色中是比较不令人兴奋的，但其重要性则不逊于其他。要圆满地扮演此角色必须：
检查你现在自己所作的任何决策，如果加人别的意见时是否会更有效果。
检查你的谈判技巧是 时太专横。
决定什么样的谈判情况才需要你亲自出场，什么析的情况则留给部属自行处理即可
一位管理者员的办事效果受到他对于自己作的洞察力行大的影响。你越是能够从不同的角度来思考如何完成你的工作，以及你是以多少的效能来完成它的话，那么你的洞察力就越 高。认清了你所必须扮演的这些角色之后，就要开始好自为之了。