所谓核心人才是指那些可以称之为企业的“形象代言人”的一群人；核心人才还包括那些从事与企业的生死存亡休戚相关的核心业务的人。
在美国，据管理专家的研究发现：那些已经采取切实的步骤来向核心员工表明组织对他们的承诺的公司，股票价格大约是那些在这方面做得不太够的公司的两倍。在标准普尔500的排名上，这些公司股票价值的平均增长也居于领先地位。
人才流失严重
数字一：60％
中国IT企业人才年平均流动率为60％。也就是说一年之中，每十个人里就可能有6个人更换其工作。
数字二：4％
41％的经理认为在一家企业工作1年至3年是合适的，55％的经理认为是3年至5年，而只有4％的人认为应该坚持5年以上。一项企业内部问卷调查。
数字三：150％
包括付给猎头公司的费用，包括因为雇员离开公司而失去的关系，新雇员在学习阶段的低效率以及同事指导他们所花费的时间－－替换雇员的成本可以高达辞职者工资的150％甚至更多。
从业经历丰富的HR坦言：“流失一名核心人才，至少需投入两个月时间、4个月的薪金才可以找到新的合适的人。此外，还要附加3－6个月的时间让新员工适应工作，才能令其真正开始发挥作用，而其间的薪水及福利待遇当然也要算在公司的账上。”换句话说，“留住核心”意味着节省成本、创造价值等等许多，这项工作对所有HR都是一项重大挑战。
为什么选择离开
HR通过对1350名美国企业员工的研究揭示出如下规律：
超过70％的核心员工认为他们对组织负有责任，但只有51％的人认为组织真正关心他们。对目前的薪酬水平感到满意的还不到半数。
核心员工对组织的忠诚正受到他们对自己薪酬的不满和组织在动荡的20世纪90年代所发动的一系列变革的威胁。
与其他群体相较而言，薪酬满意度在决定核心员工对组织的承诺方面是一个更加主导的因素。
核心员工认为组织的支持是对组织承诺最强有力的推进剂。但核心员工不太认为他们得到了足够的组织支持。
不论群体性质为何，包括核心员工在内，组织的工作环境同样也是对组织承诺的强有力的推动因素。
从以上五点可以看出，核心员工的离职一般可能有以下几种原因：
对薪资待遇不能满意
对所承担的工作缺乏兴趣
对管理方式不满
对企业的目标缺乏认同
缺乏个人成就感
留住你的人，留住你的心
由于核心员工处在防止客户满意度下降的第一线，其薪资水平往往又要占掉公司整个薪资支出的绝大部分。因此，对于公司的生存与发展而言，重要的是不仅留住他们的人，更要留住他们的心，进而充分挖掘其潜力。
培育核心员工对企业的认同
妨碍核心员工业绩提高的一个因素是在一线员工中缺乏关于企业的真正的和有意义的信息。
大多数的企业并未将信息共享放在一个优先地位。结果，许多一线员工对企业究竟取得什么样的收益，自己如何能为企业做出更大的贡献等只有一个笼统而模糊的概念。而只有让核心员工更多地了解企业的运营状况、企业的理念，让他们对企业感到更多的骄傲以及增进他们对企业客户需求的认识和了解才能有效地达到“双赢”。
另外，定期地举行集体活动，通过聚会、交谈等多种形式，经常性地了解员工的情绪心态以及对公司和工作的不满，将有助于发现人才流失的苗头，并且在一定程度上还能缓解员工的不满。
让核心员工做有意义的参与
对企业存亡负有责任的核心员工并不会自发产生对企业的认同，除非他们真正认识到自己的日常活动是如何与企业业绩挂钩的。事实上，提高核心员工满意度的一个关键在于让其做有意义的参与。
当前，雇员参与方案普遍存在的问题是华而不实，缺乏真正使团队成员参与到决策活动中去的机制，也很少或根本不考虑对雇员观念落后所产生的影响。因此，雇员参与方案成功的关键在于“有意义”三个字。
制定明晰的目标
没有明确的、可测量的绩效目标，对企业的认同与投入对核心员工的忠诚和绩效的影响将微乎其微。要想使核心员工的忠诚与绩效之间的联系看得见、摸得着，就必须让员工理解目标并定期进行考核。
切实提高员工对工作的安全感
由于经济的全球一体化和商业竞争的日趋激烈，有保障的工作已逐渐成为了陈年旧事，但这并不意味着雇员就不需要工作安全感。
工作安全感只是意味着：如果雇员正确地完成他的工作并帮助他所在的企业取得成功，那么这个成功将有助于他保住自己的饭碗或提高他发现另一个工作机会的几率，并且这还会反映到其薪酬的增长上。
向核心员工提供富有刺激性的一揽子激励方案
要想使核心员工对组织具有较高的承诺和卓越的绩效表现，最后一项条件就是提供一个极具竞争力的和刺激性的一揽子奖励方案。
制订企业业绩考评和激励政策是人力资源部门的重要工作内容之一。随着新业务的不断拓展和管理结构的不断演进，企业的业绩考评制度和相关的激励政策也应该做适时调整，以便能够保证员工的成绩不被埋没，而不佳的表现得到必要的警告。
内部优先－－核心人才选拔的原则
核心人才的来源不外乎内部培养和外部选聘两个途径。任何一个企业，当面临内部职位空缺时，都必须决定这两者何者处于优先地位。
中国有句古话叫做“外来的和尚会念经”，支持外部选聘优先的理由主要是，希望外部人员能为企业带来新思想，能为企业注入新的活力。
但事实上，企业招聘人才主要是因为他能满足职位的需要，而不是因为他能带来新观念。变革与人才来源并不存在直接的相关性。韦尔奇被称为“我们这个时代一流的改革大师”，而他在研究生毕业后一直都呆在通用电气。事实上，通用电气历任总裁个个都被称为他们那个时代的“变革大师”，而他们没有一个是从外部招聘的。
如果一个企业要依靠新人才能带来新思想，那么这家企业就应该反省的是“为什么企业内部人员就不能吸收外面的新思想？”也许是因为通路少了，也许是因为思想封闭，也许是因为文化保守，但无论如何这都是一个警兆。内部优先原则正是企业对外开放性的一块试金石，只不过意义与常人理解的正好相反而已。
为此，我们希望看到的是：
实施人员内部流动制度
出于大局的需要或者某些历史原因，工作安排不可能总是尽如人意。但是如果能够允许内部招聘，实施人员内部流动制度，则可以有效解决此种问题。
员工可以根据自己的兴趣爱好以及特长，不定期改变自己工作岗位，一方面可以经常保持新鲜感，增强和发挥其业务能力；另一方面了解企业业务的更多环节，也有助于建立一种有益于整体的观念，特别是可以使人为的不当工作安排得到纠正，最大程度地优化配置人力资源。
提供更多的员工培训
出于长远考虑，更多的员工培训不仅必要，而且非常具有投资价值。
更多的员工培训意味着员工综合能力的不断提高，也意味着员工对企业的经济价值的更大提升。
事实上，如果你不能提供丰富的培训机会，同样也意味着你减少了一种吸引优秀人才的因素；其次，员工的潜在能力比经验更重要，如果总是企盼从外部寻找业务能力，将永远不会有高于竞争对手的业务能力，因为他忽略了已有员工蓄积的宝贵的潜在能量，而且为此将支付更大的人力成本。
总之，只有那些对核心员工的忠诚和业绩给予高度关注的企业才能在竞争中长期处于一种优势地位。事实上，留住了核心员工的人和心也就留住了企业的命根。