经营企业说到底是经营人。而经营人的核心是用人。“用人不疑，疑人不用”，古人的这句话是说用人就要给与十足的信任，否则最好不用。然而，在现实中，并不完全如此。企业是资本的附属物，始终以追求利润最大化（或称股东收益最大化）为己任，因此在用人方面，凡是能给企业带来利润的人都可能为企业所用，其中有不疑而用的，也有既疑又用的，还有用了又疑，或疑了又用的……
换言之，企业在用人过程中存在三个层级，即利用、使用和重用。
一、用人的三个层级
1．利用 利用是三个层级中最低的一层。所谓利用是指管理者对管理对象缺乏必要的信任，但又觉得其有“可用之处”，即被利用者具有能为管理者带来利润的一技之长。
这种任用的特点表现为：授权有限，不会影响大局；所任的多属次要职位；时刻受到上司的严密监控；任用时征对性强；任期短，一旦发现无“可用之处”便会弃之如尘土；伪装性强，被利用者不易察觉自己受到利用。
利用层级上，上下级之间缺乏共同语言，相互利用，又互存戒心，维系的基础极为脆弱，流动性最强。
2．使用 使用是三个层级中最常见、范围最广。在企业中，绝大多数员工属于被使用的对象。使用是建立在一定的信任基础上，是上司经过一段时间的考验、监控，对确有一定能力，能为企业创造一定财富的下属的一种任用形式。
使用层级的特点是：授权进一步放宽，但仍不至于影响全局；职位不属企业关键岗位；任职期限较长，且相对稳定；受到企业一定培训，但不多；任用时专业针对性同样强。
使用层级界于利用和重用之间。处于这个层级的员工在数量上远远大于被利用和被重用的员工。维系现存关系的是工作而非感情。上下滑动的空间同样大，即是说一旦得上司赏识，可能受重用；但是若被上司嫌弃，有可能滑到最低层。
3．重用 重用是用人的最高层级。所谓受重用即是下属被上司安置到关键的岗位上，授予其较充分、重要的职权。
重用层级的特点为：信任度高；感情因素居于主导地位；上下级有较多的共同语言；有较深的理解程度；工作配合默契；受重视的下属能力强、工作出色、沟通能力强、参与企业重大决策、企业不惜金钱对其进行培训、位居企业高层或关键职位。
在企业用人行为中，重用带有一定战略性，受重用的员工属企业核心人才和后备人才。被重用者德才的优劣关系着企业的全局，甚至存亡，因此重用层级员工的选择至关重要。
二、三个用人层级的流动管理
企业用人的三个层级中，利用层级的员工通常是新进企业、处于试用期的员工、受到纪律处分的员工、被证明能力、知识、品行欠佳的员工，等等，这部分员工一般占企业员工的15~20%。
受重用的员工通常是企业的技术、经营、管理、金融、生产等部门的核心员工，他们掌握着企业重要技术、财务、业务信息和机密，是企业发展的中坚力量。重用层级的员工一般也占企业员工的15~20%。
使用层级的员工是企业中数量最广大的部分，约占企业员工的60~70%，他们多属于决策执行人员、业务拓展人员及生产操作人员。他们的工作使企业一切生产、经营和管理活动得以正常进行。
企业用人的三个层级不是固定不变的。利用层级中，一部分员工通过自己的努力，成为使用层的员工，一部分会被淘汰出局，一部分调整到别的岗位；使用层级的员工通过自己的努力，也可能成为受重用的员工。而重用层级的员工如果不洁身自好、勤奋工作、不断进取，也可能滑入使用层级，严重的甚至会跌入利用层；同理，使用层级的员工也会滑入利用层级。
理论上讲，所有受重用的员工都必须经过利用和使用层次，在实践中被证明是有能力、有魄力、有胆识、有经验，从而受到上司的器重；另一方面，任何一个员工都可以通过自己不断的努力工作、展示自己的才华、为企业创造更多的价值来赢得上司的青睐，承担更大的责任，施展更大的抱负，一步一步地上升到重用层，成为企业的中坚分子。
笔者之所以说是理论上如此，是因为中国不少家族企业中，关键岗位原则上不允许家族外人员插手。在这方面做的比较成功的案例莫过于新希望集团，总裁刘永好曾公开声明公司不用其亲属。
三、层级模式是技能、信任和制度的统一
根据上文，层级模式必须建立在技能、信任的基础上，即是说，员工有了一定的技能，通过努力，赢得上司的信任，从而越来越受到重用。但是，仅有技能和信任是不够的，还需要制度的约束。
我们知道，不少有能力的人才，虽然怀揣绝技、知识渊博且工作勤恳，但是他们或多或少存在一些缺陷，或性格孤僻、不苟言笑，或不拘小节、不修边幅；或老实厚道、呐于言谈；或狂妄自大、目空一切……如果没有制度的保护，很难与那些擅长投机取巧、趋炎附势之流抗衡。其结果是，有能力的人难以施展才华，只得另选明主、另谋高就，这显然是企业不愿看到的。
因此，用人的层级模式是技能、信任和制度三者的有机统一。
四、层级模式中三个层次成正态分布
根据笔者的研究，一个业绩优秀的企业，在用人方面，利用、使用和重用三个层级员工大致上呈正态分布。
员工的数量、信任度、技能水平、岗位重要性等因素沿纵柱呈对称分布。纵柱左右两边员工数量大致相等，右边的员工被信任、重用的程度，以及技能水平、岗位的重要性都高于左边员工。
利用层级的员工与受重用的员工所占比例也大致相等，过多或过少均不利于企业管理。利用层级人员过多，每年淘汰的员工会增加，企业人员重置成本和培训成本会增加，且不利于在岗员工队伍的稳定；但是过少，企业如一潭死水，员工缺乏危机感和进取精神，不利于企业和员工发展。对于重用层级员工，数量过多，就会出现机构臃肿、推诿扯皮增多、效率低下等问题；但如果数量过少，又会出现信任危机，高层的决策难以得到下行、基层的信息难以上行。
可以说，用人的层级模式其实就是一个矛盾的统一体。
五、研究用人的层级模式的意义
弄清用人的三个层级对企业人力资源管理工作非常重要。
1． 能更好地掌握企业的人力资源现状
通过层级模式，能够清晰地了解到企业内部哪些员工需要淘汰、哪些员工值得重用、哪些员工需要培训、哪些员工应降低信任度、哪些员工必须加以调整等信息，企业经营者或人力资源部门根据这些信息确定当年裁员比率、进行人力资源规划、引进急需和储备的人才……
2． 能更好地为新进人员进行职业规划
通过层级模式，还可为新进员工的职业发展进行规划，让他们了解其可以通过怎样的途径、努力，一步一步从利用层逐渐上升到重用层。
3． 能更好地制定政策，提高大多数员工的积极性
企业人力资源管理的目的，是通过采取各种措施，激发员工的积极性，实现企业最终目标。通过层级模式，企业在清楚掌握不同层级员工信息后，制定有关政策，并征对不同员工采取各不相同的激励措施，让不同层级的员工都能感受到企业对自己的重视。
4． 能更好地选拔人才
通过层级模式，企业可知道哪一级的职位需要在哪一层级员工中进行选拔，哪一层级员工可直接选拔，哪一层级员工需要培训后才宜任用，哪一层级员工需要试用，试用多长时间，以及哪一层级员工适合从事哪方面的工作，等等。
美国克莱斯勒汽车公司总裁亚科卡曾说：“管理的艺术就是用人的艺术，企业成功的关键不在于怎样赚钱，而在于怎样用人。”这句话无疑是对层级模式极好的诠释。但是，企业管理者应注意的是，这种层级模式只能存在其头脑中，不宜对外公开，否则大多数员工一旦得知自己不受重视，结果可想而知。毕竟，企业的生产、经营和管理工作不是几个或几十个受重用的员工就能搞好的。
层级模式的真正意图是，企业管理者心里要有一杆秤，但同时要让所有的员工都感到自己是企业不可或缺的分子。