有一个企业，因市场萎缩而实施裁员。裁员工作进行得还算顺利，一个上午的时间，就让全部被裁对象办理了交接手续，离开了公司。但就在下午，负责裁员的人想放松一下的时候，一个神秘人物打来电话，要求不要裁掉李某。企业屈从于某种压力，给那位已经办理了解职手续的李某打电话，要求其明天继续到公司上班。李某在电话里说，不是让我走吗，怎么又叫我回去上班呢？态度甚是嚣张。从此，这位李某就成了该公司的异质员工。说不得，打不得，工资拿的最高，活干的最少。
另外一个企业，对办公场所实施调整，为了统一整体形象，给每一位员工重新配备了桌柜。其中有一位中层干部，因不喜欢新配备桌柜的样子，不同意行政部门为其更换新的柜子，并扬言：我看谁敢给我换。后来，再也没有人要求其更换柜子。公司的整体布局统一整洁，只有他的工作场所特殊、与众不同，好像是异类。
类似的情况还很多，可以说举不胜举，尤其是那些管理不规范的国营企业更是有过之而无不及。但是对于大型的、管理较为系统的企业，如外资企业，这种情况就比较少。私营企业在这方面的情况也有，但因整体过于考虑企业利益，不会让这种人过于放肆，所以也不多。
我们在提出对异质员工管理问题的时候，是否考虑到，我们企业中异质员工是如何产生的？是不是我们的企业给这些异质员工提供了使之成为异质员工的环境和条件？我们不能发现有异质员工存在以后，才去寻找管理这些异质员工的特殊方法和手段，这是很被动的方法，不会收到好的效果。有一个员工，因屡次违反规章制度，而未被有效地制止，最后发展到用脚踢坏工作台档板的情况，造成极坏的影响。究其原因，就是因为他与“皇上”有着某种特殊关系。而常被他称为“皇上”的总裁，还继续为其开脱、说情。上述的例子中，我们可以看出，之所以使异质员工成为异质员工，企业中的大环境有着不可推卸的责任，是我们企业为异质员工提供了使之成为异质员工的土壤和环境。
有多少个成功的企业告诉我们，从其招聘之时起，就把杜绝异质员工的出现作为一个重要的工作内容。对超出本企业工资及福利水平太多要求的应聘人员的需求，企业宁可不用，也不能答应其要求。我们应该运用反向思维的形式，从根本上彻底铲除孳生异质员工的土壤和环境。所以，管理异质员工，要从如下几个方面入手：
实行制度优先，淡化亲情与感情管理
实行制度优先，就是要在企业内建立、健全各项管理制度，使企业内的一切行为规范化、制度化，有章可循，有章可依。制度优先并不是不要亲情管理和感情管理，它们有着密不可分的关系，但是，他们又不能等同起来。制度管理是管理的方法和手段，亲情和感情管理是管理的原则和指导思想。亲情和感情管理是一个企业的企业文化，它应该融化在企业的管理制度中去，在企业的管理制度中体现出来，不能独立于企业的管理制度。否则，实行亲情和感情管理，就会增加领导者随机决策的机会，极易产生员工之间的不公平、不对等的情况，从而降低企业管理的信任度，最后造成近小人、远君子的局面。
有了制度并不是万事大吉，还要能够做到令行禁止，这样制度才能真正起到制度的作用；否则，各项管理制度就会变成一堆废纸。若要做到令行禁止，首先要保证对公司内员工的一视同仁，在制度面前人人平等，只有这样，员工才能认真执行相关的管理制度而不打折扣。其次，制度的制订要周密严谨，尽量涵盖可能发生的情况，减少随机决策的次数，使之起到真正规范员工行为的目的。
责权到位，化解矛盾
责权到位是企业管理的基础。责权到位最主要的内容就是对员工的管理要落实到岗、到人、到具体内容。即是什么样的岗位管理什么样的人，什么样的人管理什么样的岗，同时要确定具体的管理内容以及对被管理者的决策内容。
前面介绍的第二个例子中，就是责权不到位的问题。负责相关管理工作责任的人，不能够起到应有的作用，最后在员工中造成极坏的影响。责权到位并不是一句空话，从管理控制学的角度出发，企业要有使负有管理职责的人“主动”行使好其权力的方法和手段。
就如企业人员的招聘，一般最终是由部门负责人确定。而由于利己心的存在，使得该部门负责人在筛选人时，就会首先挑选与自己有关系的或者听话的人，而把业务能力放在了次要位置。如果企业对该业务部门的投入产出有一个很明确的考核要求的话，那么，这个部门负责人在用人时也不得不加大对应聘人员业务能力的考查比重。在前面第二个例子里，也应该追究负责企业办公场所调整的部门及人员的责任。
责权到位，还有一个含义就是，谁的职责就是由谁来负责， 谁来履行，不可越权，不可超权。如果一个严格按公司规定履行职责的人得罪了下属或者相关的管理对象，被管理者找到管理者上级的时候，上级领导不能支持下属的正确决策，那么，下属就会处于进退两难的境地，由此也会给企业的管理造成不可估量的损失。而领导代劳下属的管理工作，也是责权到位的一大忌，谁最了解一线的情况――基层的管理者。如果领导对不熟悉的情况做决策，企业决策也必将导致失误。
再者，作为管理者，支持下属的正确工作和决策，不但是对下属员工工作的认可和支持，同时也是支持他自己的工作，使得他的工作有了回旋的余地，避免使其一下子就陷入到进退两难的境地。
各司其职，勇于替下属或者相关人员承担其正确决策的责任，是化解管理矛盾的重要手段。它会使员工与企业矛盾的接触不在一个点上，而是在一个面上，即在整体的管理层上，由此淡化矛盾的尖峰，异质员工也就没有了使矛盾激化的机会和条件，同时，也迫使其履行公司的决策。
曾有一个公司，开除了一个劳动纪律比较差的员工，因没有人愿意为此承担责任，结果矛盾的焦点落在了人力资源部经理的身上。那位被裁的员工出于报复，用铁棒将人力资源部经理的头打破，所幸没有出人命。因此，企业的各层领导相互推卸责任，转移矛盾，必会使异质员工的异类行为更加泛滥。
公平考核，奖罚有序
公平考核，奖罚有序，也是杜绝异质员工的一种比较有效的方法。公正、公平、公开的考评，会使得想成为异质员工的人，没有了成为异类的机会。他们不得不认真履行公司为其规定的岗位职责，否则就会受到应有的处罚，谁说情也没有用。本篇第一个案例，就是因为企业没有很好的考评机制，工资没有与员工的绩效挂钩，才使得异质员工更加得以异类。同时，如果企业有一个严格的考评体系，说情人也不会再理直气壮地为其说情，让其继续回到公司工作。
从招聘把关，杜绝异质员工
无论是哪一种杜绝、预防异质员工的方法和手段，招聘均为杜绝、预防异质员工的第一步。主要表现在两个方面：一是集体决策、群体把关，杜绝异质员工进入公司；二是对工资福利要求较为特殊的人员，除非迫不得已，非用他不可，一般情况下不用。通过关系推荐人员是任何企业在所难免的。对于那些还可以用，即有一定能力的人员，对其因管理处罚不会对公司产生较大影响的，这样的人通过严格考核后，安排在不太重要的部门工作，目的仍是预防在意想不到的情况发生时，减少对公司的影响。
对于那些能力又差，可能对企业影响比较大的人，就尽量采取长痛不如短痛的方式，不用。这种不用决策仍要表现在管理层级上，避免矛盾尖峰，即不要让关系人与企业的矛盾集中在一个人的身上。有一个CEO在回绝关系户让其接纳人的要求时，就以那人的简历一直没有送上来，也就是说那人已经被下边的人淘汰掉了，来回绝对方。同时，也可用没有适合的部门接收这样的人予以拒绝。虽然，拒绝可能对企业的经营管理产生影响，但那是暂时的，它可以避免因招入这样的人来，在发生问题时，陷入不知如何处理的境地。
再有，就是那些自我优越感比较强的人。虽然他们有一定的一技之长，但其工资福利要求较高，一旦进入公司，就会成为福利待遇方面的异类，其它员工在与其做工作上的沟通时，就明显处于心理上的劣势，再加上其自我感觉上的不自知，必会在工作中对其它员工产生极坏的影响。
有一个国有企业，花重金请了个“海归”做财务总监。这个财务总监自觉对一切东西都懂，到处指手画脚，给公司的经营管理造成了极大的损失。在一次接受财务审计时，却被发现连国内做财务的最基本要求都很欠缺。可是由于他的特殊经历，企业也没有对其进行全面考核。国外的工作经历并不能完全适用国内的工作要求，而这一特殊经历掩盖了其自身的劣势。
企业渴求人才，是可以理解的，但对于那些人品、合作精神较差的人，就是有能力也要考虑，尽量不用。对这类人非用不可时，一定要对他们的业务水平进行一个较为系统的考察。这样做不但可以杜绝异质员工，还可以杜绝那些能力水平较差的人进入公司。前些时候，某个电信公司的财务总监，就会一点外语，自吹是在国外留过学等等，在要求其调动档案时，才发现他的一切经历都是编的。还有一个只会外语的人，竟然欺骗了一个企业的董事会，担任了半年的公司总裁。所以，严格把好招聘关是企业用人的第一步，一定要做好。
根除产生异质行为的机会
杜绝异质员工，是每一个企业所希望的，但那也只是一种希望，实际上是不可能绝对避免的。如何尽量避免异质员工的异类行为就成为了企业必须要考虑的问题。在企业管理中，从上至下，严格遵循公正、公开、公平的行为方式，就会使异类员工的异类行为没有发挥的余地，不但没有了市场，还处处受到鄙视，最后其不得不收敛起来。也就是不要给异类员工的异类行为滋生的土壤，让它干枯死亡。
异质员工大都出现在管理不规范的企业，只要加强企业的规范化管理，必能对杜绝和预防异质员工起到很好的作用，同时对企业的长久发展大有裨益。