有的领导，凡事以自我为中心，自己认为是好的就是好的，自己认为是坏的就是坏的。结果，他的下属没有一个对他不满甚至怨恨的。这样的领导，绝对是失败的！
上司对下属的要求标准定得过高，增加了下属的压力，也令自己感到不安。事实上，每人心中都有不同的标准，你认为好的，别人未必有同感，只要事情本身没有错误，就不应过分挑剔。
要求过高固然使下属的信心受到打击，但不明确的要求标准，同样使人失去信心。例如一些上司喜欢凭心情判断下属的工作成绩。心情不好时，尽管下属多么呕心沥血的报告书，他也认为做得不够好。这种时宽时紧的要求标准，最令人气愤。要求标准宜以该下属的能力而定。例如一个初出茅庐的年轻小伙子，上司只能要求他中规中矩的成绩。相反地，一个经验丰富、知识水准高的下属，仍只属中规中矩的阶段的话，就等于不合格了。
上司在托付任务时，应暗示所祈望的标准，这是给与员工一个依循，以及有轻微的压力感，使其效率得以提高。
上司发出的指令要明确，不能模棱两可，不能有”可能”二字的介入。有些人喜在批示句之前，加上”也许”的字眼，往往令人无所适从。例如：”明天有个会议，也许你应该去听听。”在下属听来，好像是可去可不去似的。如果不去的话，又怕是重要会议；但如果去的话，又怕是不重要的会议，阻碍了做其他事情。下属总不能反问上司：”也许即是应该去，抑或不去？”这样问，无疑是批评上司的指令不明确，但是不问清楚，又怕被上司指为擅自作主张。上述情况，往往会发生在许多低下层职员的身上。
明确的指令，包括做该事项的目的、内容、有关的时间和地点，以及建议的处理方法。有时候，上司本身的疏忽，令下属不能预期做妥工作，反被上司指责。
例如某上司对秘书说：”给我致电总行的张经理，约他下星期五到我的办公室来。”秘书小姐如言电约，但对方称下星期五要开重要会议，而他过两天便要到外地公干一星期，建议不如将约会改在明天。秘书想将张先生的话向上司转述，但是一连两天，上司均属假期，根本没有机会提及。待上司上班时，秘书才将张先生的话复述，此时张先生已身在英国；该上司责怪秘书何以不冒说，因为他找张先生，就是要商谈有关他到外地后，有事相托的事。
秘书感到沮丧，因为在这件事中，她根本没有做错或遗漏，问题只是上司的指令不明确，欠缺了提及找张先生的大概目的，以致秘书在张先生提及去外地时，未能做出即时反就，要张先生直接与上司联络。
其实，该上司除了应该提及目的之外，也应向秘书透露如何才能找到他。许多人认为公事时间以外，就不应该让下属骚扰；以致下属有要事找他时，往往束手无策，只有空着急的份儿，那么办起事来又焉能快捷呢？
作为上司，命令下属去做××事一定要附有一个明确的公正的标准，就如同考核一样，60分才算及格。只有这样，下属才办好事，且对你毫无不满。