美国历史上最具效率的一些管理者就是19世纪向西部地区迁移中的马车队队长。他们有两项任务：首先得排除重重障碍，确保马车队日复一日地向着目的地行进；同时必须确保所带领的一群人相处融洽，全力合作并且解决日常问题以免招致不和。安全抵达目的地并且一路上保持士气高涨的能力可以评估马车队队长的价值。这些高效管理者的一些技巧几乎都是相同的，他们扮演的角色有如下几种：
决策者
首先，高效管理者坚决果断。尽管人们强调共同合作与意见一致，但决策能力的管理者在日常中绝对最重要的工具。合作有利于许多决策。管理者自己会作出其他许多决定，包括涉及工作分配、人事及企业间争端等大多数决定。但同其他地方一样，一名管理者的职责具有双重性：一方面作出正确决定，另一方面要鼓励下属参与。最好的办法就是尽可能使许多雇员参与，向雇员提出有待于解决的整个问题（不只是问题的部分），真诚地寻求并重视建议，并在整个过程中体现这种付诸行动的果断性。
倾听者与联络者
许多管理者会听下属讲但不会“倾听”。一个个去了解雇员并学会如何察觉组织内的集体动力要付出极大努力。主管同马车队队长一样对雇员的情绪与态度一定要敏感。如果积极倾听与联系，管理者就可以满足雇员要求受到认可与重视这一基本的人的需求。认真倾听还是开会中一种有效的的方式。成功的管理者绝不在会议桌上占独断地位，而是让每个人畅所欲言。
教育者
一名优秀管理者的职责之一就是培训下属成为管理者。这不是说有一两名被视为选定接班人的亲信，而是说培训每个具有潜力的人。这里有许多方法可帮助人们学会决策：委托职责，甚至对方是级别最低的雇员；让合适的下属参与每个项目；定期召开讨论会；让雇员代表公司签订合同。
优秀的管理者似乎都有一个共同点：他们很会委托，并相信雇员能做好事情，尽量少下命令。他们不会责怪失败的下属，而是鼓励他们再尝试一次，只要有可能就寻求同事及他们自己的下属的帮助。
和解者
高效管理者懂得如何尽量把冲突减少到最低限度。而有些主管却完全无视冲突的存在，或者滥用职权威胁要开除有关的所有人。比较明智的做法一种是当面询问雇员，查明冲突的起因；另一种方法是鼓励质量研讨小组；第三种方法则是轮换工作，重新分配人员。每个工作场所都有冲突，高效管理者要及时察觉并迎面进行处理。
高瞻远瞩者
马车队队长带着车队朝明确的目的地俄勒冈州与加利福尼亚州的金矿前进。高效管理者要制订完全同样坚定、有意义的目标。确定目标的重要性不亚于为了获得目标需要的方法。
自我批评者
你听到“CEO总是对的”或“CEO就是CEO”这样的话有多少次了？不是许多管理者有足够勇气承认自己的错误。大多数管理者认为犯错误是公司最严重的过错，他们也不允许人为错误思想进入他们的理念当中。实际上，即使明明知道自己错了，一些管理者仍固守已见。然而更糟的是，认识到CEO错误的下属因害怕受报复却不敢加以纠正。雇员对主管就失去了尊敬，高效管理者会立即承认自己的错误，也不会老是想着别人的错误。他们希望从错误中汲取教训，以免重蹈覆辙。
组长
意见一致的决策是可供管理者使用的最强大的一种工具。独自一个人决策的话，经理会发现很难作出影响整个组织的决定，如改装工厂、重组部门、甚至是改建办公场地，因为这些决定常常受到来自不同部门的谋取私利、互相矛盾的信息的限制。
领导人
管理者对下属的态度在所有特征中也许是最重要的。高效管理者干劲十足、坚决果断，同时又具有信赖、谦逊、礼貌、坚韧和敏感等品质。优秀的管理者真心喜欢并重视人员。他们绝不发号施令，而是身先士卒。他们知道自己的双重职责。
现在对优秀管理者的需求与日俱增。许多公司正在裁员，试图使经营更加有效，还合并部门、削减劳动力，却形成了需要管理的更大的群体。如果管理者更少，就要求他们更有效率，这意味着管理人的能力正变得越来越重要。然而选择管理者的方式没有多大变化，而物色的管理者也比以前的管理者强不了多少。
解决这个问题的一种权宜之计就是保留今天的管理者。我看到有人付出了大量努力采用参与性管理、加强合作、改变管理态度甚至是改变所谓的企业文化。所有这些举措方向都是对的，但效果却常常令人失望。许多人根本看不到自己的缺点。还有些人对这些方案口惠而实不至。最让人失望的是，许多人似乎过高评价自己学到的知识以及再培训过程中的变化。例如，福特公司近期开设了一些参与性管理讲习班后，管理者及其雇员被要求评估效益；近2/3的管理者认为自己已成为更优秀的主管，但只有1/4的下属持这种观点。我们千万要小心，别让乐观的自我评估骗了自己，或者其实仅仅刚开始谈论就以为解决了问题。
从长远来看要改变雇用、奖励及评估管理者的方式，要改进已经在使用的方法：个性侧面图更明确、面试技巧更有效、一旦雇用向人们提供的环境更优美。另外，下面有两个不同寻常的建议：
首先，合弃多余的特权
高效管理者总是首先把雇员当成一个人对待，其次才是雇员。一位管理者会在桌上给晚间清洁工留下感谢信。有些管理者与下属轮流洗涮办公室的咖啡煮具，还有些管理者自动捡起工厂地面上的垃圾，而不是一跨而过。为这类管理者工作的人绝对不愿意为其他任何人工作。
实际上，特权与社会地位象征常常是出色管理面临的障碍。多年来享受这些待遇后，有些管理者就会形成这样一种特权感：他们开始把雇员关心的问题与埋怨看作是对其特权的侵犯。显示地位与出色管理毫无关系，然而在美国，授予特权的做法却差不多普遍存在。
其次，忽视狭隘的专业技者
常识告诉我们，雇用的主管应具备他所要管理的领域的技术，但这种做法有几个缺点。首先，管理者自己最经常抱怨的一个问题就是，自己只拥有老一套某项技术，进入本行业其他领域发展的机会微乎其微。他们的晋升道路同样受到了限制。而感到被知识僵化抑制的人不可能成为真正高效的管理者。高效管理者会不断受到新挑战的激励、乐于接受新思想、富有创造力、满怀热情、积极乐观。此外，专业技术往往会变得过时，这种现象存在两个非常严重的危险。一是地位稳固的管理者会遏制创新；另一种更加危险的可能是，技术陈旧的管理者可能使下属没有发展的空间。
拥有另一领域技术知识的管理者确定组织目标的视界会更广阔，会更依赖下属，强调合作，从而使自己有空去管理人——这正是他们被雇来要完成的任务。
同样的考虑因素适用于这个老问题：从公司内部提拔，还是从外面雇用。大多数人不喜欢从其他公司请来外人甚至是从其他部门调人来，这可能是因为担心自己失去被晋升的机会。但重要的是拓宽组织的发展前景，物色到能够管理人的管理者，内部还是外部并不相关。
最后，向候选人的老下属打听情况这听起来很激进，无疑也是非正统的。听说只有一家公司曾找过候选人以前的下属联系。为什么老下属提供的情况就不如老雇主提供的情况重要？公司所有的目标如改进质量、提高销售量、增加利润的关键就是要重视人员。与马车夫一样，高效管理者知道他们自己的成功是与随行人员的成功分不开的。优秀的管理者通过关注实际办事的人来办事。