在紧张的商务工作中，人们很自然地对那些穿着庄重严肃的领导产生信任，毕竟，他们知道自己在做什么，对吗？事实不然，Michael Useem在《Leading Up》一书中说到：有时，CEO也需要你的帮助。
人人当家做主人
在这个繁忙的商务世界中，科技不断地发展，商业竞争越来越激烈，这使得站在战斗前线的领导者们的职责更加重大，这要求他们有更加准确的判断力。而公司中的普通员工，他们离市场很近，了解市场，并知道市场上的运行情况。因此他们更贴近实际，能看到他们的领导所遗漏的东西。当领导们不知所措的时候，他们完全可以提出见解，助人一臂之力。要知道当领导也不是什么高贵的差事：他们要时刻警惕，不能做出任何错误的决定，不能延误任何好的时机，要为整个团队谋福利，做贡献。
勇敢地说出来
在公司里，人们头脑中都有一个固定的模式，即领导就是要发布命令的。如果领导做出了一个带有缺陷的决定，员工们就会希望在这个命令执行之前有人能把当中的错误指出来。Peter Pace可谓此事的榜样，他是美国迈阿密的一家公司的首席执行官。他处事干脆决断，但他决不在没有问清每一个下属的想法的时候草草地结束会议。挑战每个员工的同时也就是在挑战他自己，Pace让公司所有的人都感觉到有权威在手，这是他努力建造的公司文化。
掌握方法
要对你的领导提出质疑，选择合适的时机是最重要不过的了，千万不要走上危险之路。David Pottruck现在是Charles Schwab公司的第二执行官，当他还是公司的小头目的时候， Pottruck经常和他的CEOLarry Stupski在高级管理会议上发生冲突，无论Stupski说什么，Pottruck都会提出反对。而结果却是一团糟，多数的执行人员站到了级别更高的Stupski一边。
Pottruck犯了两个重大的错误：事先他没有说服其他人同意他的意见，并且他的反对意见不合大众口味；他用争论代替了说服，为此他几乎差点被强迫离开公司。但这之后他和Stupski商谈了解决方法，结论是他将再不会公然地与Stupski争论。当然，他可以反对，但他只能在私下里说出来。在接下来的几个月，Pottruck终于学会了一点：要质疑CEO？可以—关起房门，说出想法，走出房门，带着坚定的信心。
实话实说
说起报告，恐怕我们多数人是要把它提交给不止一个的领导，这份报告是个艰难的挑战：你怎样迎合这么多人的口味呢，况且他们之间又总喜欢互相反对。Pace的报告甚至要交给6个领导审查，他的解决办法就是一切公开。他告诉每一个CEO他和其他的人是怎么说的，而且事先他甚至要想到这些领导会怎么反对他的建议。一次，欧洲总部的执行长官Wesley Clark想让美国的分部迁往巴尔干半岛，Pace认为这是一个愚蠢的决定。于是立刻去告诉Clark：“如果你想那样，当然就会是那样。但如果你想问问我是怎么想的，我会告诉你我有足够的理由来反对你的想法。”
这话说得有些强硬，但是Pace知道，把这种强烈的反对意见告诉给Clark，这反而会加大自己的可信度。领导相信大胆说出真相的人，而不会对那些频频点头的好好先生有信任感。
我不是领导我怕谁
哪个公司会极力鼓舞人们去颠覆政权呢？答案是General Electric公司。“GE公司有种造反精神，” Useem说，“在那，每个人都可以挑战他的领导，而这同时也是员工在挑战自己。”为了鼓励人们都站起来共同管理公司，GE甚至为此特意发布了一套计划。
很多年来，GE都要求经验丰富的领导们多多指导下一代的顶尖人才。但是两年以前，当Welch认识到网络可以改变一切的时候，他通知了遍布全球的GE各个分公司的600个领导，放下架子，请年轻的人来，虚心向他们学习有关网络的知识。
在《Leading Up》一书中，Useem引用了Welch的话：“在公司里，网络商务知识的掌握程度一般与人们的年龄和地位成反比。”
比起给长官们成立一个网络知识速成班来说，与年轻人直接的交流确实要好得多。根据统计，有两种有趣又不同的意见：“中层的管理人员经常感到，如果他们向上级领导直抒胸臆，并最后得到了CEO的肯定，这个时候他们会觉得很高兴，” Useem在书中写到，“而高层管理者们说，他们在从下级那里得到新鲜想法的时候感觉最好。”