许多管理者决意只招那些才能出众的人，不料却遇到了许多棘手的问题。下面列举一些“人才升级法”中所遇到的主要障碍及解决方法：
“我们自以为聘请到了‘一级’人才，结果他们不过是些徒有其表的‘三级’人员。”
解决方法：用人不当是因为对待聘或待晋升的候选人评估不准。对于那些习惯于招聘成功率仅50%的管理者，往往在调离“三级”人员时畏首畏尾，生怕新聘用的后任者表现更加恶劣，这样就会严重浪费招聘经费且极易造成混乱。可见，解决问题的办法是提高人才聘用的准确率，而不是对庸才听之任之。要想准确评估应聘者的才干，就必须对应聘者进行严格、深入、有系统的面试，这样的面试常常会持续三、四个小时。此外，还需要全面了解应聘者的工作经历。
“我们的人力资源部工作负担过重，人手不足，因此无法有效地选拔‘一级’人才。”
解决方法：亲自参与选拔工作，坚持把选拔工作纳入自己的管理范围。成功的领导者毕生都在致力于“甄选人才”。他们不懈地寻访能人，在同业聚会、大学活动等场合中到处留心。他们保留着一份人才库文档。一旦某一职位出缺，他们就能迅速查询适合的候选人或被推荐人。
“我也希望提高员工队伍水平，但是几乎所有由我召入公司的人才都受到现有企业文化的排斥，最终不得不离去。”
解决方法：绩效低下的企业通常有几个特点：缺乏责任心、害怕变革、创新能力低，爱找借口。任人唯亲的晋升制度会加剧其恶化；在这种环境里，“一级”人才得到的评价经常是，“哼，在这里你是根本混不下去的。”就这样，他们被那些“三级”人员所倾轧并最终被排挤出去。因此，当务之急是寻找并聘用那些有助于改变现有企业环境的人才。他们应当富于心计、手段灵活，而不应该是有勇无谋的张飞。这些优秀人才应当有能力最终获得现有势力的尊重，同时树立一种全新的、令人舒畅的企业文化。
“我不愿意解雇那些忠诚的‘三级’人员。”
解决方法：重新安排那些久居“三级”水平的员工。他们理应获得公平的机会，得到额外的培训和辅导以成为“一级”员工。如果仍然不能奏效，就应该适当减少他们的责任，让他们从事力所能及的工作，然后付以相应的工资。