40多年以来，服务性公司成功地遵循了一种工业模式，这种模式是基于传统的大规模生产制造原理的。如今这种模式已经落伍，不可避免的降低了公司提供服务的品质。新模式把一线工人放在首要位置，整个业务体系也围绕他们设计。在新模式中，公司必须做到：在员工身上的投资要和在机器设备上的投资一样多，甚至更多；想办法应用先进技术支持一线员工的努力；认识到招聘和培训对销售人员、服务人员与对经理、高级经理一样重要；让每个层次员工的报酬和工作业绩挂钩，并不仅仅局限于高层领导；最后，为了证明这些投资是有价值的，需要有不同于传统测评方法来获得数据。
旧的工作设计模式———服务水平低下的原因
遵循工业时代逻辑建立的人力资源政策和做法实际上是把人看做机器。一线接触顾客的工作被设计得尽可能的简单和仔细，这样几乎人人都会做。CEO很少过问员工的潜力。他们用最简单的标准选择员工(很多时候就是看其能否准时上班)，并且设定最低的业绩期望。同时，这些CEO给员工的回报很少。他们尽可能的压低工资，大多数刚刚超出最低的法定工资。员工根本就没有培训机会，管理体系中根本没有员工进行思考和判断的余地，提升机会就更无从谈起。为了削减成本，公司可能会削减职位或聘用更多的兼职员工以减少总工资和福利成本。结果随着时间的推移，这将会导致员工流动率增加和顾客满意度急剧下降。于是形成“恶性循环”。
新模式要素之一———改变业绩衡量方法
传统的观念认为，成本控制是基层部门管理人员的主要责任之一，但是这种观念忽略了直接接触顾客的一线员工对顾客满意度和利润的影响。
人员流失成本的计算也需要采用新的衡量方法。例如，一个公司销售员工流失率很高，从而导致新员工的雇佣和培训费用也很高，这种巨大的成本经常导致管理人员削减培训。这是因为工资和培训成本易于明确计算，在员工培训上的投资回报却是不明确的。
调查数据清楚表明，员工流失和顾客满意度直接相关。除了培训成本提高和顾客满意度下降以外，人员流动带来的另一种隐性成本是新员工业务不熟练导致的工作效率低下。
新模式要素之二———服务流程设计
新模式的核心是顾客本身的需要和期望是顾客自己定义的，把顾客放在第一位就需要强调员工能够准确地创造和传递顾客最看重的东西。真正以顾客为导向的公司，管理层会设计业务流程来支持一线员工的努力，并且最大化他们创造的价值。新的工作定义、报酬政策和新的组织结构和体系是这些重新设计体系的关键部分。新的战略模式基于这样的假设：任何可以帮助公司向顾客体现公司价值的事情都需要强化和管理支持。通过设计工作流程，服务业公司可以降低成本。更重要的是，把一线员工和管理人员的注意力都从操作转移到如何服务顾客，以此推动了公司利润的增长。以服务为核心的再造工作体系是新模式的关键部分。
新模式要素之三———人力资源政策
领先的服务性公司的高级经理们明白，服务业不能单靠一种战略竞争。因此，这些公司有意识的制定开发人力资源的政策和做法。
甄选和雇佣甄选和雇佣的方式是这些公司和其竞争对手之间最明显的区别。例如，戴顿哈得逊连锁店公司的面试喜欢看应聘者是否把零售看成一项职业生涯。具有开创性的服务业公司的雇佣决策主要根据人们所想，而不是他们是谁。
培训和发展培训是这些公司突破他们行业新界限的另外一方面。培训项目给员工提供了达到公司的要求和服务期望的机会。
管理者角色如今，越来越多的监管者和管理者在一线花大量的时间。塔克·贝尔公司的店铺管理人员主要在前台工作，因为在这里他们可以和顾客沟通，而不是待在操作间里监督别人的工作。这种安排的一个优势是给管理人员提供了向一线员工示范优质服务的机会，另外就是经理可以获得一系列丰富的顾客反馈信息。
克服阻力实际上，我们研究的每个大规模变革的努力，最棘手的一个问题是来自中层经理的阻力。很多人称他们为“水泥层”。向新服务模式的转变需要重新改变中层管理人员的等级。这也就意味着一些人升迁，一些人从事扩展的基层管理工作，和顾客保持良好的关系，另外一些则被解雇。