森林里有一群猴子，其中一头银背猴年纪特别老，经验特别丰富。猴子们跟着它，每天都能找到丰富的食物。有时遇到老虎，银背猴把猴子们聚在一起，凭吼声吓退了敌人。渐渐树起了它在猴群中的权威。但是有一天，出现在猴子面前的，不是老虎，而是一个持枪的猎人。银背猴再让猴子们聚在一起，结果会出现什么呢？
１１月１７日，在中山大学举行的以“企业家精神与企业领先发展策略”为主题的教授——经理研讨会上，汇才人力技术公司总裁梁立邦先生，以一个生动的例子引出了一个沉甸甸的话题：企业领导力的变革。
技术型领导后患无穷
梁立邦说，企业的情形和森林的猴群有一定的相似。提起领导力，人们习惯性地认为，是指领导的权威、知识和个人性格魅力。但这样的领导是否就能带领一个现代企业，这是一个很大的问题。因为现代社会变化多，没有人完全知道怎么做。遇到常规性的问题，一个经验丰富的领导，可以指导员工解决，但遇到大问题，这种做法就会带来很大的伤害，从而使员工怀疑CEO的能力。
广东有一家软件公司曾经面临这样一个问题：经历创业的初级阶段后，企业规模越做越大，各个部门之间的收入差距也越来越大。终于有一天，研发部门找到CEO，提出要改变收入分配方案。研发部门认为，他们都是高素质人才，是公司的骨干技术力量，研发出的软件也很受市场欢迎，但他们的待遇却比不上销售部门，不公平，要求改变提成比例。这就摆出了一个严峻的问题在CEO面前：不改的话，担心研发部门人才流走，这是任何软件企业都承担不起的损失；改的话，又担心销售部门带着客户网络一起跑掉，这也将给企业造成巨大的灾难。
在这样的情况下，CEO凭借自己的权威，当机立断改变提成方案，也许能暂时把问题压下去。但更确切来说，这只是一种逃避方案，隐患依然存在，并且有可能造成团队生产力和斗志退化。而这种弊端，在国企中尤其明显。许多国企经营不好，并不是制度问题，而是人的问题，员工没有积极性。因为领导说了算。
人力管理专家把这种情况称为用解决技术性问题的方法来解决调适性问题的结果。梁立邦说，就像用驱逐老虎的办法来驱逐猎人一样，将会造成极大的危害。
危害之一，是产生指责。广东有一家大企业，生产出新产品，开始时销路好，但后来出现了积压。于是经销商埋怨货不好，然后分公司和总公司互相指责，最后矛头都指向了老总，认为是老总太冒进。其实，新产品占公司总销量的１０％都不到，却引得整个集团人心焕散。其实，这个时候，企业首先要做的，应该是面对现实。项目的确是错了，造成了亏损。但是埋怨没有帮助。如果在这次事件中只得出一个结论，就是老总做了错误决定。那么老总这个决定的学费就太贵了。整个企业要学习问题出在哪里，以便今后制定市场策略时更有规划。
二是逃避问题。大家都说不谈这个问题了，或另外成立一个小组来解决这个问题。但实际上，企业没有面对核心问题，没有把最令人难受的情况摆出来。我们鼓励冲突，但不是毫无结果的冲突。固执自己的看法对企业没有任何意义。
调适型领导的五个要素
梁立邦认为，最理想的办法，是把问题敞开在所有人面前，让大家共同来解决。这也许会带来很大的风险，如企业人心不安，部门之间产生冲突等。但一个成功的调适型领导，要学会调控这种不安，让问题和冲突释放出来，并且将其监控在一个范围，使整个企业进行磨合。而不是掩盖问题或压制问题，以求暂时的安逸。这就像那个已广为人知的故事所说的那样，要在运送沙丁鱼的车厢里放进适当数量的鲶鱼。使得企业提高警觉，创造更多价值。当然，鲶鱼也不能放多，否则沙丁鱼就会给吃光了。
梁立邦强调，一个调适型的领导与一个技术型的领导至少存在５个方面的不同：第一，前者会确认问题的性质，诊断情况，质疑问题的定义与解答，让大家深入探讨。而技术型领导则会直接提出问题定义与解答。第二，前者会揭露外在威胁的存在，而后者则保护众人免于外在威胁。第三，前者会打乱既有的角色定位，或者拒绝太快为众人做新的定位，而后者则直接定位各人在解决问题中的角色。第四，前者揭露冲突，或者任其逐渐形成，而后者则致力于重建秩序。第五，前者向规范挑战，或任其受到挑战，而后者则努力维持现有的秩序。
要成为一个成功的调适型领导，首先要做的，是学会怎样区分技术性问题和调适性问题。一般来说，技术性问题的脉络是比较清晰的，也有清晰的解决方案，可以由领导直接指导如何解决。就像猴王带领猴群寻找食物。而调适性问题没有现成答案，要靠大家共同调整，渡过危难。用解决技术性问题的方法来解决调适性问题，就像前面提到的那样，会造成企业员工离心离德，但如果把技术问题也作调适性问题来解决的话，又会分散和削弱企业的战斗力，一样的不行。所以，一个调适型领导，第一个要做的事情，就是把企业面临的问题进行分类。第二是要在企业内部建立信任，然后面对冲突，解决冲突。要尽力保持企业稳定，避免暗地斗争。尤其要防止那种很多问题当面不讲却在背后搞破坏的情形出现。第三是要懂得如何调动所有的人正确面对问题，学习解决问题的方法，而不是事事躬亲。他说，现在许多CEO都认识到要适应形势的变化，就必须不断地学习。但是，如果只是CEO在学，而不是整个企业在学，那么员工出了问题就会总是找老总，而老总会觉得自己很累，并且发现到处失火，CEO成了救火员，又哪有时间考虑策略问题呢？ （熊满蓉）