新世代人类的思考、行为模式都与过去不同；生产工具、生产模式也因不断改变而不一样，加上生活背景及对工作和对自我的期许也不尽相同，因此对于HR从业人员而言，未来的管理方式将产生前所未有的变化，各级主管们也需有截然不同的技巧领导新时代的员工。
可以预期，未来企业间的并购及企业内新事业部的成立及因事业部的裁撤会不断地发生，且频率会越来越高，组织可能一边裁员，一边招募新员。这是因为员工具备的能力不同，对工作的适合度就不同，因此公司内部人员会不断发生变动。再者由于公司员工的虚拟化，使得员工对公司的认同及企业文化的建立亦越来越困难，成为HR的另一挑战。
另外，劳资关系及工作伦理的维系方式也跟着改变，雇主与员工的界线将不若目前明确，劳基法如果俱绪僵硬如昔，将会发生适用困难的情形。如弹性的工时、多样化的工资该如何订定，都很难规范。这种改变需要HR人员特别注意。
当e世代完全来临时，知识累积与分享会越来越容易，如何妥善管理知识与智能财产，将成为企业经营胜败的关键。由于信息普及，使求职者的选择变得更多，要找到优秀人才会比较容易，但要留住优秀人才就比较难。
不同的产业环境、工作内容、不同世代员工的想法及工作方式，会使得HR的组织及架构发生极大的变化。在此情况下，什么样的HR架构都可能成立，前提是要能应付内外在环境的变化及需求。或许在逐渐外包的趋势下，整个HR部门只会剩下2、3个员工，这样的组织架构又加如何管理整个公司的HR功能？
E世代的科技迅速发展，除了造成组织所处的产业环境产生遽变外，工作方式与员工态度都与以往不尽相同。HRE面对此一形式亦将可能产生若干与目前不一样的做法：
一、工作设计：
目前HR的作设计是以职务导向为主，如工作评价、工作说明书或者或者薪资制度等，都是以员工目前担任的职务来设计。在e世代中会逐渐走向职能导向(Competency Base)的HR，以员工所拥有的职能为主要依据，设计各种HR的管理制度。
二、 选才：
HR选才的工作有越来越大的比重会运用信息科技来进行。由于网络迅速发展，使得招募的广告与管道，又多了一个更方便的选择。HR可以利用网际网络对应征者进行测试，初步筛选出合乎组织需求的应征者，再进一步将应征者的档案透过信息科技进行管理，使选才工作变的更有效率。
三、 养才：
在待遇方面，e 世代将更强调与个人绩效的连结，年资在这方面的影响将越见薄弱。未来奖金所占的比重会持续成长， 底薪部分相对会越来越小。就奖金部分而言，以股票形式发放的奖酬相对于现金来说，会对员工有更大的激励效果。而福利方面，由于信息科技的协助，使得这项福利管理变的更为容易，这也是e世代的另一个趋势。另外，由于产业经营的国际化越来越普遍，使得跨国薪资的换算逐渐成为另一个新议题。
四、育才：
在训练员工方面，信息科技的利用除了使教材更容易以数字制作、储存、传输及使用外，藉由网络更可以使训练与认证能够随时随地的进行。不但可以为员工带来更大的便利，也为组织降低可观的经营成本。另外，由于环境变化更加快速，使得组织中的接班人计划会逐渐以未来所须之经营管理能力为依据，不仅着眼于目前的绩效。一个目前绩效很好却不会使用计算机工具的管理者，将很难期望他能继续卓越到下一个世代。
五、用才：
在e世代中，工作与产业的变化会越来越快，使得目前以年度为基准的目标管理制度亦将调整，可能取而代之的是浮动式目标管理。个人工作表现的衡量会分为两个部分，一方面工作成果会以团体导向来进行，另一方面行为过程仍以个人为导向来衡量。此外因人制宜的奖励办法也会有逐渐增多趋势，员工将不再会继续满足于组织单方面决定的「奖项」，期望自己也有选择的权利与机会，如以渡假代替传统的奖金等。
拜网络科技之赐，员工不一定要到公司工作，产生了所谓虚拟员工，因此针对于虚拟员工的管理是e世代HR的另一大议题。
六、留才：
组织应积极的留住对组织未来发展具有关键技术或能力的员工，而不是一视同仁大家都留，以致分散了焦点。在快速变迁的时代，低的员工流动率对公司而言未必是一件好事。这是与现在很不一样的观念。在留才方面，企业可以考虑利用内部创业的方法与知识资产共创的方法，留住公司所需的人才，以求为组织带来更大的优势。