同样的薪酬系统，在不同的企业文化中配合不同的语言艺术、环境艺术、差异化艺术等使薪酬支付的艺术像一只“看不见的手”，指挥着你的员工唱出和谐的团队之歌。
员工对愿意接受的薪酬方案、激励体系和公平感都是非常主观的，薪酬与感知及价值观联系紧密，很多的冲突也由此产生。正是在协调、平衡这种冲突的过程中产生了无数种薪酬支付方案，正如世上没有包治百病的灵丹妙药一样，薪酬支付永远也没有标准答案，是不是最好要看是否适合企业而定。
发给员工妻子的“太座”奖金
“每一位成功的男人背后都站着一位伟大的女人。”日本麦当劳汉堡店总裁藤田田就懂得如何帮助员工塑造“伟大”的女人，从而使自己的员工成为成功的男人。
每一位员工的太太过生日时，一定会收到总裁藤田田让礼仪小姐从花店送来的鲜花。事实上，这束鲜花的价钱并不昂贵，然而太太们心里却很高兴，“连我先生都忘了我的生日，想不到董事长却惦记着送鲜花给我。”总裁藤田田经常都会收到类似的感谢函及电话。
日本的麦当劳除了6月底和年底发放奖金外，每年4月，再加发一次奖金。这个月的奖金并不交给员工，而是发给员工们的太太。先生们不能经手。员工们把这奖金戏称为“太座奖金”。
除此之外，日本麦当劳汉堡店每年都在大饭店举行一次联欢会，所有己婚从业人员必须带着“另一半”出席。席间，除了表彰优秀的员工外，总裁藤田田还郑重其事地对太太们说：
“各位太太们，你们的先生为公司做了很大的贡献，我已经做了各方面的奖励。但有一件事我还要各位太太们帮忙，那就是好好照顾先生的健康。”
“我希望把你们的先生培养成为一流的人才，帮助他们实现人生的梦想，从而发展你们家庭的和睦，可是我无法更多地、更细致地兼顾他们的健康，因此我把照顾先生们身体健康的重任交给了你们。”
听了这番话，哪一位太太内心不存感激呢？而这种感激对一个家庭又意味着什么呢？显然，儒家文化中的“家”的概念在薪酬支付的艺术中发挥了激励员工、凝聚员工的作用。
微软：创造百万富翁的企业
在薪酬系统上，微软在严格的人才瓢选基础上确定了内在报酬与外在报酬并重的薪酬支付体系。通过设立晋职途径和升迁级别满足人才在成就感、挑战性、影响力、胜任感等内在报酬方面的需要，通过建立与级别升迁机制相配套的外在薪酬方案来满足其物质性的需要。
微软在每个专业里设立“技术级别”，既使员工们在内部升迁得到激励，又使不同的职能部门之间建立起可比性。
通常，微软的政策是低工资，包括行政人员在内，但用奖金和个人股权形式给予较高的激励性收入补偿。刚从大学毕业的新雇员（10级）工资为3至5万美元左右。对于资深或非常出众的开发员或研究员，盖茨将给予两倍于这个数目或更多的工资，这还不包括奖金。测试员的工资要少一些，刚开始为3万美元左右，但对于高级人员，其工资则可达8万美元左右。由于拥有股票，微软的17棚名雇员中有大约3000人是百万富翁，这个比例在相似规模的公司中是最高的。
在整个行业中，留住优秀的开发员是决定一个公司生存的关键，因此确定开发员的级别是最为重要的。在开发部门，开发经理每年对全体人员进行一次考核并确定级别。开发主管也进行考核以确保全公司升迁的标准统一。
沃尔·玛特：员工是企业的合伙人
沃尔·玛特公司作为从事连锁经营的商业公司，时刻奉行着“顾客就是上帝”的宗旨，让顾客成为所有工作和努力的中心。在为顾客提供完美服务的过程中，公司也以特殊的方式服务于自己的员工、合伙人，使公司所有人都在群体中齐心协力地工作，更好地为“上帝”服务。
如果公司与员工共享利润，不论是以工资、奖金还是以红利、股票折让等方式，那么，源源不断地流进公司的利润就会不断增长。因为员工们会不折不扣地以管理层对待他们的态度来对待顾客。如果员工善待顾客，顾客们称心满意，就会经常光顾本店，而这正是连锁行业利润的真正源泉。
1971年，沃尔· 玛特公司开始实施利润分事计划，这一举措在很大程度上促进了沃尔· 玛特公司的前进。这一计划保证每一个在公司工作了一年以上，以及每年至少工作1000小时的员工都有资格分享公司的利润。通过运用一个与利润增长相关的公式，把每个够格的员工工资的一个百分比归入他的计划份额，员工离开公司时可以取走属于自己的份额，或以现金方式，或以沃尔·玛特公司的股票方式。
现在，沃尔·玛特公司80%以上的员工或借助利润分事计划，或通过雇员认股计划直接拥有公司的股票。沃尔·玛特公司为使每个员工都像合伙人那样参与公司业务，还推行了许多奖励计划，并在管理中不折不扣地加以实现，使管理者懂得员工的重要性，以实现真正的伙伴关系。（叶向峰）