倾听，看似一项简单的管理动作，一般的企业也并不会特别的在意，然而在许许多多检讨企业为何失败以及为何能成功反转逆势时，倾听，其实应是其中重要的关键。
美国财星（ Fortune ）杂志与高速企业（ Fast Company ）杂志，都曾专文探讨企业失败倒闭的原因，一致的指出与企业 CEO 有密切的关系，而极度主观、自以为是、刚愎自用，消除各方的歧异意见，是这些执行长搞垮企业的共同特质。
反观一些能够反败为胜的企业 CEO ，像是 IBM 的葛斯纳（ Louis V. Gerstner ）、日产汽车（ Nissan ）的高恩（ Carlos Ghosn ），从一开始接掌重任时，就耐心诚挚的聆听员工、客户、厂商的声音，并真正关心重视这些想法，更逐步推行为企业的政策。
两相比较之下，倾听，似乎出现了令人感到讶异的成果。不过目前企业界高层主管，显然对如何屈身聆听，还不是那么重视并懂得学习。
为何要倾听呢？当企业发展渐具规模时，组织结构也被放大，决策者对事务的管理范围愈来愈大，了解深度却愈来愈贫乏，与市场的距离也持续增加，部属从几人、十几人到几百人。决策者必须经由大大小小的会议，做为对市场信息的交流场所。
但是到了开会时，与会的主管忧心个人表现而倾向于隐恶扬善，许多事务达不到充分的沟通，以致于事情的发展常常与决策者主观的认定有很大的出入，加上因为需要了解、查询、资料不足等因素，议题往往被耽搁下来，日积月累到事情恶化难以收拾。着急的 CEO 不得不仓促断决，错误的决策就一个接一个产生。
而倾听，截断了过去高高在上的决策链，不再只是透过特定的人所提供的片段信息去了解问题，而是让决策者从各个层面，深入问题的根源。此刻决策者与问题的距离最短，问题可以及早发觉，解决方式也较不困难。
世界知名的企管顾问公司麦肯锡（ McKinsey & Company ），用以挽救企业最为重要的关键，就是来自于访谈中的倾听，而访谈的对象并不是特定的人员，而是公司的每一个人，毕竟最了解公司有什么问题的，一定是自己的员工，透过这一层的讯息收集，挑出容易忽略的问题线索，也能藉此将分析的结论逐步查证。
同样的出身于麦肯锡的葛斯纳，在一九九三年衔命扛起挽救 IBM 的重责大任时，所凭借的利器也是倾听。当时葛斯纳对计算机是门外汉，决策难度很高，必然要倾听身旁专业人士的意见以为参考，他也破天荒的以 IBM 总裁之尊，亲自拜访客户听取抱怨及建议。（刘彦承）