由于在项目初期，企业对ERP本身的模式以及ERP厂商对高新技术企业本身特点都缺乏全面的了解，企业实施ERP后，企业效益没有得到明显改善，用户满意度没有提高，总体效果不好。企业又会有进退两难、失败的感觉。本文从ERP及高新技术企业特征两方面分析了高新技术企业如何正确面对ERP的问题。
高新技术企业需要现代化的管理模式。要实现现代化的管理，就离不开企业的管理信息化。而要实现企业管理信息化，企业就应当上ERP。一般来说，这是上ERP企业在项目论证初期的简单又实际的论证推理。
但是，由于高新企业与ERP厂商之间相互了解得不够全面，或两者对期望达到的效果理解并不完全一致等原因，在高新技术企业实施ERP时，存在如何正确面对的问题。
ERP只是工具，不是思想
ERP（企业资源计划）是一种以市场和客户需求为导向，以实行企业内外资源优化配置，实现信息流、物流、资金流和业务流的有机集成为目的，以计划与控制为主线，以网络和信息技术为平台，通过综合的中央数据库结构对企业的所有业务流程实现一体化的信息系统。其功能包括财务、行政管理，营销、采购及制造等。ERP系统蕴含了三个主要特征：ERP系统从范围讲是多功能的；ERP系统在结构上是模块式的，各模块代表各种各样的功能；ERP系统是一体化的，当数据进入其中任何一个功能模块时，相应功能模块中的信息随之立刻变化。
ERP系统的最终目的是通过信息一体化以及消除重复信息和流程来提高企业的效率和生产率的。
首先，实施ERP的企业需要弄清楚ERP只是一个管理工具。不要被ERP厂商所宣传的“ERP就是一种先进的管理思想”所迷惑，实际上，这是令很多专家最不同意的一句话。只有这样，才能帮助企业在选择这样一套软件的时候不要抱有其他幻想。只有这样，随后的选型、实施安排将会更接近于事实，失落感也不致于太大。国内企业ERP失败大多来自与一开始对ERP的过分期待。所谓失败很多时候不是真正的失败，而是失落，是因为没有达到预期效果而产生的挫败感。
其次，ERP的实施是一个系统工程。一般情况下要分期完成。在初期阶段考虑到数据的完整性等因素，可能先上财务、营销、采购等管理功能模块，会增加一定数量的人力用于数据录入、维护工作。不但不能提高企业生产效率，可能适得其反。对这一点必须要有正确的认识。只有ERP系统各主要功能模块均实施后，最终才能通过信息一体化，实现消除重复信息和流程，达到提高企业的效率的目的。 正可谓“阵痛之后，才能获得新生。”
ERP运行，适时调控与完善
ERP系统的核心模块是生产控制管理模块，它将企业的整个生产过程有机地结合在一起，使企业能够有效地降低库存，提高效率。
生产控制管理是一个以计划为导向的生产、管理方法。首先，企业要确定它的主生产计划（MPS），它是根据生产计划、预测和客户订单的输入来安排将来的各周期中提供的产品种类和数量，并将生产计划转为产品计划，在平衡了物料和能力的需要后，精确到时间、数量的详细进度计划。它是企业在一段时期内的总活动的安排，是一个稳定的计划，是以生产计划、实际订单和对历史销售分析得来的预测产生的。然后，要确定物料需求计划（MRP），在主生产计划决定生产多少最终产品后，再根据产品结构所确定的物料清单（BOM），把整个企业要生产的产品的数量转变为所需生产的零部件的数量，并对照现有的库存量，可得到还需加工多少，采购多少的最终数量。这才是整个部门真正依照的计划。（相对应的流程关系见附图）
由此可知，主生产计划很大程度上依赖于企业对市场产品需求的预测，是以市场预测为主来驱动产品生产的生产方式；而物料需求计划又绝对依赖于BOM。
精益制造的概念来源于丰田汽车公司的生产流程，目的也是提高效率，消灭产品积压，但追求的是生产与顾客需求同步，而不依赖于长期的预测。也称为按订单拉动式为主的生产方式。
有人说实施ERP与精益制造可以共存，而也有人认为它们是矛盾的。
在新经济的形势下，高科技企业的创新被提升到一个前所未有的高度。同时，市场需求也在不断变化，用户个性化又极短的交货要求到了前所未有的程度。从而，市场不确定性、技术不确定性等等的不确定性特征，单纯依靠哪一种单一的生产模式恐怕都难以满足企业及用户的要求。完全采用驱动存货式生产方式，一是市场需求难以准确预测，二是用户的个性化需求难以满足；完全采用拉动订货式生产方式，更是难以满足用户要求的极短交货时间，因为我们不能像丰田汽车公司生产线那样，要求供应商将其生产线建在我们的生产线旁来实现对我们所需原材料的实时供应。
在准备实施ERP系统的生产控制管理模块之前，企业必须分析、概括自己制造营运流程的性质，界定自己采用什么样的生产产品的方式。一般情况下，宜采用两种生产方式并存。即利用ERP系统中预测和客户订单相结合的方式，确定合理的“分离点”。分离点前采用预测式驱动，分离点后采用订单式拉动。如某公司主要装置生产过程有：原材料采购、单板等半成品生产、装置组装、装置调试、装置烤机、装置检验、成品入库等。其中，采购的原材料品种多达几千种，采购周期在5到100天不等，单板等半成品生产周期一般在20天，装置组装到成品入库时间一般为4～6天。为既可以尽量减少原材料及产品库存，又保证快速反应市场并满足用户个性化要求，确定以组装为产品分离点。即采用订货装配型生产模式。组装前以预测为驱动，组装等由订单拉动。
另外，ERP每一个模块都是“通用”的，因为它是一般公司进行商业经营的基本模式。在这标准模式内，ERP系统提供了如何进行商业经营的标准模式，尽管在其标准模式内，ERP系统提供了有一定灵活性的“最佳实践”，但是，一个公司不可能使ERP系统完全适应其组织的发展。从而面临由企业的相关不确定性或多变性给企业ERP的实施和稳定运行带来的挑战。企业要时刻作好准备应对，并要有人力和财力，作好随时改变ERP相关模块的准备。同时，由于市场对产品的特殊要求及产品更新速度的加快，ERP系统中的BOM需要随时更改。
所以，在新经济的不确定性的大前提下，企业要想使其ERP系统正常运行，就要做好实时调控与完善工作。
实施ERP，一切尽在掌握
ERP系统的成功运行，会给企业很多回报。一般情况下，至少以下两点目标是在ERP实施前就确定要实现的。首先，ERP系统的实施方便地实现了企业内部的全面和唯一的数据库。为企业的业务管理层和一线人员提供实时业务信息，方便各个业务部门的跨部门协作、方便安排生产和物流计划、提高了市场竞争的反应速度。其次，ERP系统将企业的整个生产过程有机地结合在一起，使企业基本上可以实时享受到“精益制造”带来的效益。企业的原材料、半成品库存应该在掌控之内，企业产品按时供货会得到保证，企业的利润空间会得到提高，企业的竞争力会得到极大加强。
需要特别提出的是，对于企业的高层管理者，要定期有效、有针对性利用好ERP数据。一般认为ERP系统强于业务过程中实时动态产生、采集和共享信息，但弱于分析和实时发布信息。因此，企业高级管理者要有意识要求IT部门定期提供你所需的信息为企业的高级管理服务。如通过各期主要目标数据的比较以发现企业发展过程中存在的问题，用于企业的持续改进以及有针对性设定各期企业目标；通过对部门或个人的产品销售收入、产品销售成本、产品制造人工成本、产品经营费用、管理费用、个人分摊管理人员费用等数据收集，可以实现对部门或个人的考核，从而会极大地提高业绩考核的科学性、合理性；通过对公司各种产品的综合成本数据的分析，可以掌控不同产品的利润空间，制定产品的发展战略以及制定不同产品的不同营销策略等等，因此，使得企业的决策会更加科学化和合理化。（张友）