在介绍了工作分析的流程和误区之后，接下来，该介绍一下到底如何进行工作分析了。这期为我们解答的专家是上海复济企业管理咨询公司总裁王道华先生。
王道华介绍说，工作分析的方法大致分为这么几种：
一、问卷调查法。问卷调查法是工作分析最主要的方法之一，调查内容包括工作任务、活动内容、工作范围、必需的知识技能等。由于问卷将直接反馈到人力资源部门，所以问卷的收集、分析等工作应该是保密的。同时，在问卷的格式上应尽量设计成单选式，尽量减少填充式内容。
利：费用低、速度快、调查范围广，而且能够规范化、数量化，有利于用计算机统计结果。
弊：问卷设计的水平高低直接影响调查结果，而且不容易了解调查对象的态度、动机等深层次信息。
二、实地观察法。通过观察记录员工工作的流程和其他信息。在现场观察时，应尽量不引人注目，以保证观察的真实性。
利：运用该方法可以直观、全面地了解工作过程，所获得的信息比较客观准确。
弊：实地观察法对脑力技能占主导的工作是不管用的，比如对财务分析人员的工作，光靠观察肯定并不能全面揭示这项工作的要求。
三、面谈法。通常，工作分析人员先和员工面谈，帮助他们描述出自己履行的职责；然后再和直接管理者接触，检验从员工那里获得的信息是否准确。
利：易于控制，可获得更多的职务信息，适用于对文字理解有困难的人。该方法过程简单，但却能十分迅速地收集信息，并能通过与员工沟通后，缓解他们的工作情绪。
弊：需要专门的技巧；比较费时、费力，工作成本高；被访者往往出于自身利益，有意无意地夸大或弱化某些职责，导致信息失真；工作分析人员的思维定势或偏见也会影响判断和提问。因此，该法不能单独使用，必须结合其他方法。
四、工作日志法。可以让员工以工作日记的形式记录其日常工作活动，那么，这份日志就能很自然地揭示一项工作的全部内容。
利：采用此法所获取的信息可靠性较高。如，一个办公室主任的工作日志上可能按时间顺序写着请示、文件起草、文件签发、文件签收、布置工作、会议安排、对外联络、信访接待、内部协调等事项，一天的工作内容一目了然。
弊：同样要克服员工有意夸大工作重要性的问题，而且不适用于工作循环周期长、技术含量较高的专业性工作。
在我们的实际工作分析中，通常会将以上几种方法结合使用。如，在分析事务性工作和管理工作时，可能会采用问卷调查法，并辅之以面谈和有限的观察。在研究生产性工作时，可能采用面谈和广泛的工作观察法。
案例两则
成功的案例：
复济公司在为浙江某大型服装厂做工作分析时，把员工分为决策层（领导班子）、管理层（中层干部）、执行层（一般工人）三个层面，为每个层面量身定制了调查问卷和访谈提纲。此外，针对该企业三班倒的作业时间，特地分时段对某些岗位的工作状态和环境进行了较隐秘的现场录像、摄影。之后，又对部分管理人员、后勤保障人员、内务勤杂人员实施了5天的工作记录。
通过综合运用几种方法，复济掌握了大量数据，并准确诊断出该企业在HR管理方面的缺陷，令该企业领导心服口服。后来，复济又在此基础上设计出一系列HR管理方案，极大地促进了企业文化的改善，员工对企业的满意度也明显增加。
失败的案例：
复济在一次为江苏某集团做工作分析的时候，两位助理咨询师想走捷径，因此仅仅采用了小组座谈方式进行调查。然而他们没有考虑到，该企业是个典型的武断家长式组织，小组座谈时，干部和员工要么什么都不谈，要么就谈得不着边际。虽然安排了许多次座谈，但都收获甚微。后来只能调整策略，设计了针对性较强的调查问卷，再辅助以现场观摩等手段，终于掌握了大量的第一手材料，才使得后续的咨询工作得以有效、有序地展开。（杨柯）