领导中的追随
人人都知道何时以何种方式将领导与追随结合起来，知道何时追随并不意味着你永远处于从属地位。职位在某一特定的时期是固定不变的，而绩效的评价标准则在不断地发生着变化。我们每时每刻都在追求更好的绩效，所以，何时追随就同何时领导并驾齐驱，不断地接受着挑战。举个例子，我们分别考虑一下在下面三种情况下领导者应何时采取追随策略：
1、个人成绩–作为领导者，你必须追随别人，不要受等级制度的束缚，特别是在别人阅历丰富，技术高超，判断力强，对事物了如指掌时。
为了培养人才，你必须把更多的本钱投入到他（或她）的技能和自信心的提高上，而非仅仅围着自己打转只会是别人而非你自己有能力（时间和机会）去把问题”摆平”。
2、团队成绩–作为领导者，为了实现团队的目标你必须去追随团队。
一定要提高整个团队的而不仅仅是你自己的技能和自信心。团队的协调性要求你必须和其他人一样，做点实事。
3、组织成绩–作为领导者，你必须追随他人，不要考虑等级观念，如果：
● 组织的目标要求这样做；
● 培养组织中他人的领导才能要求这样做；
● 对”生存”的看法和价值观要求你这样做。
在领导过程中怎样锻炼追随这门技能呢？怎样才能打破只听不做的局面呢？下面是让你成为一个有效的追随者的一些关键行为和技巧：
● 提问而非回答：”你认为我们应该怎么办？”或”你建议我们怎样进行？”
通过类似这样的提问你就有意识地把自己放在了被领导者的位置上。当然，能不能真正的做到这一点，还要看你是不是真的采纳了别人的建议。
● 提供机会让别人来领导你：这打破了为他人寻求成长机会的传统观念。
你实际上并未把自己定位为一个追随者，除非你提供的机会影响了你的个人成绩。
● 采取实际行动支持别人而不要一味地反对：挽起袖口，为了博得他们的认可
而”挥撒汗水”吧，不要理会你所拥有的什么等级和职位。
● 做个指挥者，不要只做”中央转换器”：自己在追随他人时，一定也要帮
助大家，使他们也能做到紧紧地追随。要做到这一点，就需要你打?quot;中央转换器”的局限，不要仅仅围着决策打转。相反地，你要利用一切可能的机会帮助大家找到自己的最佳搭档。要调动身边的人干劲，你只要问一句：”你问过萨莉或理士德是怎么想的吗？” –不管被提问者怎样回答，你必须马上提供支持。
●相互沟通，力求在理解上达成一致，而不是仅仅寻求统一的意见，即使从最坏的方面来考虑，统一的管理对有效的领导或追随也没有丝毫的影响。知道何时以何种方式追随的领导者们对意图、目标及可行的方案达成了很深的共识，并不仅仅只是在表面上达成了一致。他们所制定的规则能够确保大家充分了解分歧存在的各个方面，使大家认识到相互理解比做出诸如选A不选B此类的决策更有意义。所有的人都将追随着强有力的、得到共同理解的目标，这比意见一致下的”投入工作”容易得多。
结论
没有必要说服太多的人去做需要领导人做出的那些贡献。然而，在21世纪到来之际，追随使我们陷入了一种更为复杂的困境。如果我们还继续机械地划分领导者和追随者的话，我们和我们的同事们将不会有人取得成功。相反，我们一定要随时为这两种角色寻求机会、贡献和荣誉。我们需要摒弃与追随有关的所有不利因素，代之以确定的以绩效为导向的因素。
我不相信如果我们仅仅停留在口头上说就能做到让所有的人都成为领导者，而没有人去做追随者。这种鼓吹愚弄人们的时间已经太长了。以往的经验使我们认识到，任何情况下，都必须是一部分人领导，一部分人追随。我们都知道”厨师太多会糟蹋了肉汁。”而且，当组织人员吹嘘说，”人人是领导”时，他们忽视了对追随的困难性和实质性的了解，而这对等级制度下的受聘领导者来说非常重要，因为他们必须实现上任时的承诺。
我们需要设计另一种组织文化，每个人都自觉地实施着追随和领导技能。在这种文化背景下，人们不是”财产”。他们不断调整着与做出成绩的个人之间的合作关系。在合作中，不管配合得多好，个人之间永远都是一种相互追随、相互领导的关系。在这当中，追随者既不是仆人，也不是农奴，而是努力创造差异的人。