有这样一个例子，一个总部设在东北部的大型保健公司，其中的一个高级管理班子竟从一个模范高效能团队蜕变成了一个无组织无动力的群体。
种族问题是直接的导火索。但公司的CEO意识到在这一情况背后还隐藏着更大的问题。仅仅调换这个班于的总经理并不能防止类似错误的发生，让班子成员开诚布公地处理潜在的争论局面。无论谁在掌舵，相似的情形还将发生。为了解决这个问题，最终公司主席决定把“冲突解决”能力作为管理层每个成员的核心能力来抓。
作为核心能力的冲突处理
到底是什么阻碍了一个原本团结的班子和他们的领导相互开诚布公)为什么在班子成员采取行动之前总要拖延许久？毕竟这是一个价值16亿美元的部门领导层，为什么他们没有表现出应有的领导力，
公司的主席将这些问题抛给了他们；而我们的任务则是帮助班子的成员找到问题成因及解决之道。我们发现大量的明晰策略，平衡积分卡或是程序训练都无法挽救一个不懂得如何(或者不愿意)有效地处理；中突的领导集体。而要学会处理；中突，起码需要一系列的结构和程序上的正式变更。
学会愉快地面对对抗和；冲突，这是每一个管理者都必须掌握的最困难、最具挑战性的科目之一。要获得成功，一个领导团队必须在目标、角色、反应、运作方式和程序上取得一致。但是这种正式的、群体间的一致仅仅是一个开始。有效的冲突处理，特别是发生在高层的；中突处理，要求基本的个人变革以及业务关系性质的改变。其中个人变革永远是最困难的。
为了了解错误是如何产生的，为什么会产生，我们要求该领导班子给自己的行为照一照镜子。这就需要我们通过私下的诚恳交谈以求得每个成员的看法，然后再分享整个群体的的整体看法。
首先。我们要求每个人以五分制在一系列的问题上给团队的行为打分。比如：“远离封闭式的思维模式，本着公正、开放、放松、轻易的原则，你会给团队的工作氛围打几分？”
一系列性质问题也同样被提出。例如：什么样的原因阻碍了或者是好象阻碍了你们有效地担任自己领导部门成员的角色？
这个团队究竟是什么样的一个团队？这些统一的数据给我们描绘了一幅清晰的画面。这些数据还表明，要成为高效的团队，他们还有很长的一段路要走，因为假如一个人正陷入冲突，那么他将不可能踏上成功之道。
从起码一致到高效运作
上述结果以及随后的全体讨论令大家产生了极大的反响，震惊如潮水般席卷了团队里的每一个人。成员们明白他们将不得不努力工作来完成从表面一致到高效运作的转变。这一转变的关键在于，他们应该学会变逃避冲突为处理冲突。
这个领导团队成功地完成了转变。在这个过程中，他们建立了新的运作章程来直面冲突。比如在做自我行为测试的时候，他们就干得不错，然而还不止如此，他们还添加了下列五条核心要素：
1、重构关子变化的“内部”会谈。许多首席执行官相信冲突是原罪的社会等价物。但是冲突也可以是一个好机会：我们可以把问题摆到桌面上来，并一起朝着改变它的方向努力。的确，领导能力的要素之一就是去挑战和改变现状。这也许不会给你带来任何赢得比赛的声望，但这对于成功来说举足轻重。
这个来自保健公司的领导班子发现，他们过去更专注于如何安顿好他们的领导，如何与之相处而不是提出改变。他们在内心一直对自己说，冲突是不好的。但令人啼笑皆非的是，当他们把会谈转变为“中立的冲突”——也就是接受；中突的事实，而不去评价是好是坏，仅仅是接受它的存在——时，他们居然能够心安理得的面对冲突所带来的不快。
2、建立对立和冲突的处理草案。冲突是现实生活的一部分。它存在于设立目标的过程之中，存在于建立明确反应和责任的过程中，存在于商业关系的本质之中。来自保健公司的领导们一开始应付的是前两个领域，结果发现它们相对容易解决。然而不出所料，在第三个领域即商业关系中，他们遇到了一些困难。这是一个经常被忽视的领域，对于那些强硬的经理们来说尤其如此。对他们来说，这只是许许多多可有可无的“柔软”的绒毛而已。但是保健公司的领导们已经有了经验这些绒毛能轻易就变成高效运作路上的钢栅栏。
为了避免这种情况，这个领导班子为彼此的互动建立了一个“草案”。无论是对内还是对外，这份草案都是互相打交道时应遵循的守则。对于如何坚持各自不同的意见并确保商业关系的完整性，特别是当不同意见擦出火花的时候，他们也作了适当的规定。他们明白，无论是挑战领导人还是将争论扩大到更大范围，始终都缺乏一条达成一致的有效途径。他们草案中有一条就是“不要咸三角形”。换句话说，就是如果你和另一个团队成员意见不合，那么你们两人就一对一地处理此事，不要四处征募支持者。
3、非个人因素的反馈。这个保健公司领导班子的总经理曾经很惧怕反馈，无论它是来自主席还是来自下属。他曾经把反馈和就此进行公开讨论看作是一件两败俱伤的事，并通过反对以及巧妙的逃避来避免损失的风险。
新的运作章程鼓励领导团队的成员把反馈、公开交流和异议都作为一个商业事件来看待。也就是说，这些正在回顾的问题，无论它涉及什么，都与“我”本人毫无瓜葛，它们只是我工作的方式而已。团队成员还学习到了发出反馈和接受反馈的技巧。发出的反馈集中于行动，而非感情；接受反馈则开始成为一项工作和一种商业上的成功，而不再是自我价值的指标。
4、重述“故事”。那位前总经理的“故事”是他处理这类情况的信条：“什么事该做必须由我来控制。我比整个团队更贴近顾客，我需要独立工作。”整个班子同样有一个“故事”：如果我们和领导，和朋友靠得太近，我们就不得不重新定义我们之间的关系，因为他们可能要求报偿。
感知构成了在特定情形下对未来的展望。同样正如保健公司领导团队所发现的，行动故事的起因就像是对我们解释和处理现实方式所进行的速记。这些故事能够“捆绑”公开的讨论并且大大限制我们的意见。为了重写“故事”，团队的成员学会了利用其他同事的数据来印证自己的感觉。他们还学会了平和地与他人共享个人的经验。冲突只有在你公开自己的感受并把它摆到台上的时候才有可能成为进步的力量。
5、持续革新。老话说得好：我们能达到的高度取决于我们允许自己达到的高度。领导团队明白，处理冲突、创造高效率的环境的过程正在进行。人们在率直公正的反馈交换中激发起了个人的洞察力，改变了自己的行为。这个团队决定在两月一次的例会上固定地用一个小时来“交换感受”。这并不是激烈、敏感的会议，但它却提供了检验进步和面对冲突的机会。
结语
在对有效处理冲突能力的追求过程中，这个领导班子成为了一支真正的领导团队，而不仅仅是名义上的领导班子。一位新的总经理已经被任命了，但这并不是什么大事。这个团队已经在成功地开展着商务活动，并切实地享受着这一过程中的乐趣。即使总经理由外派来，这个团队也已经有信心和能力把他(她)融入到冲突处理的过程中来，并以此给他 (她)的学习和工作步伐提速。对领导者来说，他将继承一个异乎寻常的团队他们专注于在商场中取得竞争的胜利，而不是在内部的小冲突中消耗自己他们已经从表面的一致迈向了真正的高效。