在企业开始建设信息系统时，许多人就被赋予了“项目经理”的头衔。虽然被人经理长经理短地叫着，其中苦楚只有自己知道。
多数企业领导把项目交给信息系统主管来牵头，而信息系统主管以前并没有参与过大型信息化项目，对将要实施的系统不熟悉，缺乏信息化项目管理的经验。另有一些项目是领导直接指示信息主管进行管理的，领导心中到底怎么想的，信息主管不一定理解得透彻，分寸不好把握。还有一些项目主管对企业的深层次管理问题和内部情况不十分了解，很难分清哪些问题是技术可以解决的，哪些是人为因素造成的，当需要平衡企业内部各部门之间的关系时，掌握的权力又很有限。
鉴于此，我们借用古龙笔下的7种武器，帮项目经理一把。
武器一：长生剑
既然没有实践经验，就从理论学习开始，再联系实际来管理项目。项目主管可以通过考取项目管理专家（PMP）资格认证，学习相关理论，之后再到软件公司开设的公开培训班学习项目实施方法，或者向其他实施过软件的企业取经。项目实施前，项目主管要确实弄清IT厂商所说的“业界最佳实践”在自己这里是否管用，是否还需要再添加些个性化的东西，实施顾问所推荐的流程是否合适，系统是否还能够组合出其他形式的流程等等。
武器二：孔雀翎
了解项目的“目的和目标”是项目主管的必选题，在项目主管领受令箭之前，您一定要与领导进行详细沟通，这样才能知道担子有多重，风险有多大。拿着项目经理这支“令箭”，您还要与各部门级领导反复沟通，得到大家的配合。
武器三：多情环
项目主管要清楚企业究竟面临哪些管理方面的问题，这些问题哪些可以用软件解决，哪些需要调整组织结构关系，哪些需要使用行政手段，哪些是由于人的因素或其他资源方面的限制导致的。这些都搞清楚后，才能确定到底选择哪类的软件比较合适，应该怎样实施，实施之前做哪些准备工作，在哪些阶段会遇到阻碍，这些阻碍的深层次矛盾是什么，大概会有哪些对策等。不管使用什么手段，这个工作必须做。
武器四：离别钩
项目主管一定要争到管理或者协调其他部门的权利，只有具备这样的权利，才能在涉及到流程重组、流程优化、职责权利再分配等问题上具有发言权，即使自己不发言，也好把握给更高层领导提建议的尺度。否则如果建议不当，可能会造成部门或个人之间的矛盾。
武器五：霸王枪
企业的项目主管一定要挑选实施方的合格顾问，不要让实施方把自己当作白老鼠做试验。实施方在派遣顾问之前，也应当向客户提供顾问的简历，在得到客户方项目主管的认同后再实施项目，这样项目的成功才有保证。
武器六：拳头
可能绝大多数项目主管短时间内没法练成能熟练使用上述武器的绝顶高手，所以还有最后一种最适用、最普通的武器——聘请专业监理公司，由专职监理顾问来协助控制项目质量。项目监理是负责项目质量的专业人才，而且是以第三方的身份，可以起到企业内部人员所不能替代的作用。比如，说内部人员不方便说的话，看内部人员无法看到的事，听内部人员听不到的声音等。此外，监理公司非常了解软件的功能、实施过程和方法，在选型阶段就能够帮助企业规避许多风险，在实施阶段也能协助企业与软件公司更好地协商流程细节，发挥软件的最大效用。（徐宝新）