项目背景
某电子公司是上世纪６０年代兴建的国有企业，９０年代改组为股份有限公司，２０００年上市，是国内电子产品行业的大型专业生产厂家，通过了ＩＳＯ９００１质量体系认证，被国家科技部、中国科学院认定为高新技术企业。
但是，公司面临四个问题：一、缺乏竞争意识，人工成本较大，技术优势日渐薄弱；二、上市后引入了民营资本，股权多元化，董事会要求企业从股东利益最大化考虑，减少冗员，提高企业效率；三、省、市两级政府要求在一定期限内，通过变更劳动合同、分流安置员工等方式，解除员工的国有身份，实现企业用工机制的根本转变；四、内部管理存在一定问题，如机构臃肿、部门设置和人员配置不合理、工作流程不畅、内部沟通欠佳等。
请咨询公司帮助“瘦身”
咨询公司进驻公司后，通过大范围的调查问卷发现员工有如下愿望：渴望公司建立精干高效符合公司战略发展需要的组织结构；建立强化考核和注重激励的用人机制；加快体制改革的步伐，做好所有制结构的调整；妥善解决员工身份置换等。据此，咨询顾问提出三点设想：以公司组织结构和人力资源优化为目标促进员工思想转变，提高工作效率；增强组织弹性，使组织更加适应外部环境；建立干部能上能下、员工能进能出的新机制。
在组织结构和人力资源优化过程中，咨询顾问使用六种信息采集方法，以期全面、深入、有针对性地了解所有部门、所有岗位的工作状况。１．工作分析法——通过起草岗位说明书，将部门和员工承担的所有职责逐项列出，并标明每项工作所耗费的时间。项目组以此进一步掌握公司的岗位情况，确定工作量和岗位的重要程度。２．观察法——实地走访工作现场，直接观察员工的工作情景和设备运转状况，以此对部门整体和员工个人的工作状况、工作负荷做出初步判断。３．面谈法——与部门领导层和员工面对面访谈，明确部门职责、部门设置、人员配置、岗位职责，等等。并在面谈中加大宣传力度，消除部门负责人的思想顾虑，引入“标准人力”、“人力成本”和“竞争机制”等概念。４．业务流程分析法——将公司的主要业务流程逐一画出，并对流程的各个环节进行分析，剔除一些习惯性的多余流程，节省出人力从事更重要的工作。５．成果查阅法——查阅员工的工作过程文件和成果，以此判断员工的工作负荷和工作技能。６．交叉咨询法——向与部门和员工个人有工作协调关系的其他员工询问被调查部门和个人工作状况，以获得较为真实的信息。
“瘦身”运动四步曲
第一步：定岗、定编、定员是实现组织和人力资源优化的前提。在掌握了各部门、各岗位的真实信息后，咨询顾问开始着手调整各个部门岗位架构和岗位编制。
咨询顾问与部门领导本着机构扁平化的原则，共同商讨，提出部门岗位调整的建议，再向相关部门和分管领导反馈，从而确定各个部门的岗位架构和部门职责，保证工作无遗漏、无重复、责权对等，提高员工的责任心和工作积极性。然后，咨询顾问与部门领导一起，在新确定的部门岗位架构下，参照国内同行业先进水平，从流程顺畅化、组织效率化和公司未来发展需求的角度出发，合理确定劳动定员定额标准，进行岗位定编。
第二步：为了公平、公正和公开，咨询顾问建议，根据岗位需求和个人能力，竞争上岗；自愿分流，给予一定的补偿以及按公司政策内退；竞聘上岗自上而下进行，首先进行中层竞聘，然后由中层参与选聘本部门员工，并对本部门员工录用与否有一票否决权。这样一来，不但可以给予中层领导充分选人、用人的权力，激发他们的工作积极性和责任感，而且可以有效分解高层的压力，化解竞聘上岗过程中可能产生的矛盾，避免冲突的发生。
第三步：为了从组织上保证竞聘上岗工作的顺利进行，公司成立了竞聘领导小组、竞聘办公室、竞聘考评小组三级竞聘组织。除应由出资人管理和应由法定程序产生或更换的企业管理人员外，对所有中层管理者和全体员工实行公开竞聘、择优聘用。同时，增设竞聘工作意见箱，加强群众监督，增加选拔工作的透明度。对于竞聘工作中群众所提的意见和建议，由公司竞聘领导小组和竞聘办公室给予明确答复。
第四步：竞聘结束后，由竞聘办公室公布竞聘结果。公司与员工按平等自愿、双向选择、协商一致的原则，签订劳动合同，依法确定劳动关系。从签订新的《劳动合同书》之日起，以前与公司所签的《劳动合同书》即告失效，从而实现了国有企业员工身份的转换。
通过以上措施，公司员工由４０００人下降到２８００人左右，实现了人力资源的优化配置，节约了人力成本，提高了组织效率，基本消除了人浮于事的现象，公司出现一派朝气蓬勃的景象。（魏双勤）