麦肯锡公司的研究证明：要留住能干的人才，就必须委派得力的人做他的上司。人才的离职很大程度上与其直接上司有关系。最近国外一个大型人力资源研究机构对20000名刚离职的人员进行了调查，调查令人吃惊地发现，许多人离职并非是由于薪资，比如波音公司200名离职人员中，只有40人与公司在离职时前进行了薪酬谈判，其中27人因公司给予加薪而留了下来，这27人中有25人又在一年后离开了波音，许多人离开公司的一个原因是：令人讨厌的上司。那种落后的监督管理方式是导致人才离开的重要原因。降低员工流失率，回避跳槽风险，就必须向落后的管理方式开刀。
把舞台让给员工：强兵头前无弱将
在这个群策群力的时代，英明领导者的神话正在破灭之中，优秀干部的重要性可能远超过优秀的领导人，因此，俗语说“强将手下无弱兵”应该改成“强兵头前无弱将”。
在“强将手下无弱兵”的逻辑下，“将”是主体，兵则是用来衬托将的优秀，领导者的主要工作之一是“拉引”他“手下”的部属，使他的部属成为干练之士。但在“强兵头前无弱将”的逻辑下，“兵”是主体，“将”是用来衬托兵的优秀，部属的主要工作之一是“推挤”他“头前”的领导者，使他的领导者能够以水到渠成之势成为卓越的领导者。
国外的常青企业证明，企业之所以能够基业常青，并不在于有伟大的领袖，而在于有源源不绝的优秀员工。现代企业不能消极地“无弱兵”而已，更要积极的坐拥“强兵”。所谓不弱的兵是指具有良好执行能力的员工；强兵则应该具有“单兵作战”的能力。强兵不能只是被动地接受将的领导，也要能够主动地面对挑战、承担责任；当领导者有所偏失时，他要能勇于表达自己的看法。所以，面对诡谲多变的环境，强兵的重要性可说与日俱增。如果中小企业要成功转型成为中大型企业，企业领导者必须一改自己强势的霸气，扩大部属出头的空间。
企业想要坐拥强兵的第一步是改变领导者的心态。领导者一定要能够先放下自己要比部属强的想法与心态。不少企业领袖由于强将的意念作祟，总认为身为领导者必须比部属强，容不得部属比自己优秀，干部的潜能也就受到局限。其次，企业要营造一个部属能够建立信心、发挥潜能的环境。要做到这一点，企业必须把行动的主体从领导者移转到部属，让部属认识到自己是主导者，他们才有可能成为强兵。第三，企业领袖应该尽量把各种尊荣的机会让给员工，唯有员工受宠，他们才更能自立自强。目前，领导者享有太多的荣耀，相形之下，部属得到的肯定太少，自信与发展都会受限，当然也就难以成为强兵了。
蜂拥式管理：告别“一花独秀”时代
现在，无论是东方还是西方，企业的民主决策在很大程度上仍然只局限于工厂车间和研制产品的实验室里，与金字塔般的企业组织系统的顶端还相差甚远。在热衷于超级英雄的传统思维里，人们念念不忘的是“成功的个人”。所以，说到GE肯定就是杰克·韦尔奇的GE；倪润峰“休息”了半年，长虹就扛不住了；彭作义不幸英年早逝，竟有人担心青岛啤酒“何去何从”。人们总是把这些企业的带头人当作富有传奇色彩的孤胆英雄，他们高瞻远瞩，为企业指明道路，并在此过程中为企业也为自己赢得数以亿计的财富。
在20世纪，企业可以依靠某个人的意志或某个决策而攀上事业的巅峰，但在21世纪，那些总裁企图控制一切的时代已走向末路。在一个越来越依赖于智慧的世界里，与一位薪水高得令人咋舌、坐在“在此拍板”的牌子后面的总裁相比，企业最高层的集体领导将更有意义。
也许有人会觉得一个没有领导的生物群体会不堪一击，但事实却不是这样。一只蜜蜂是微不足道的，但一个蜂群却能置侵略者于死地。实际上，不只是蜂群，大部分的生物系统都不存在大规模的等级制度，一切都是低级和单调的，但适应性很强。互联网使公司管理更加类似于蜂群，因为信息可以在同一层次上共享，而不必自下而上传达到总裁办公室，再自上而下传达到各级员工。这种方法会导致企业内部的混乱吗？当然会的，但这不一定是坏事，因为最高管理层强加下来的千篇一律的思维方式会削弱一个企业的创造力。硅谷人对这一点深有体会：当程序员想要修改一段程序时，他会故意把自己和旁边的人隔离开来，以避免与他人采取同样的假设和系统。
对于21世纪的企业，集体领导十分适合这种新的现实。当情况每天都在改变的时候，快速反应是至关重要的，而且大多数紧急项目都要求一起合作的许多有才干的人共同做出贡献，而那些等级森严的官僚式企业在这方面不可能做得出色。
实际上，许多公司已经开始采用不指定负责人的工作小组。研究发现，1987年，在最大的1000家上市公司中，有28%的公司号称它们内部至少有一些自主小组。到了上世纪90年代末，这个比例增加到78%。就算很多人认为大权独揽的杰克·韦尔奇，也在公司内部努力营造一个平等、相互交流的平台，他在决策时，经常与一组高级行政管理人员一起商量。韦尔奇承认，如果没有他们，我就干不好我的工作。思科的钱伯斯对这一做法更是极力推崇，所以，钱伯斯的办公室总是门庭若市，向他汇报的人络绎不绝，这也迫使他赋予他手下工作的有更多的自主权，因为他不可能照顾到他们工作中的所有细节。有一点可以肯定的是，随着具有团队意识的一代管理人员逐渐走上较高的位置，这一趋势将会更加明显。
由下至上：下属、上司联手坐庄
有调查显示，在影响员工敬业与否的因素比较中，“高阶主管的领导力”在国内起着主导作用；在导致员工离职的因素比较中，“直接主管不再能提供帮助”成为第一要素。从这两个调查结果中我们可以看出，在不自觉中，员工就对自己的主管抱有了很高的期望。所以，往往在主管没能很好地实施向下的管理时，员工很容易滋生出诸如抱怨、不如意、失望甚至干脆想辞职的情绪。但做员工的往往想不到，管理并非只是一条由上至下的单行线，也可以“倒行逆施”，是可以由下至上进行的双行线：——下属、上司联手坐庄。
首先要清楚，向上管理CEO不是指让你去改变CEO，而是接受与了解他到底是个怎样的人。在此基础上，再接受CEO的向下管理就少了许多强迫与被动的感觉。上司的权利并没有缺失，而下属也握有了向上管理的权利。既然能各得其所，自然上司不用再多费、白费气力，下属也不用只是陪玩儿了。有了下属主动地向上管理，上司也就放下了那紧绷的架势，乐意当教练或指点迷津者。而下属也乐意当个学生。可能出现的结局是员工不再抱怨遇人不淑，CEO不再头疼所托非人。
充分授权：“上君尽人之智”
韩非说：“上君尽人之智，中君尽人之力，下君尽己之能。”
常常可以发现，一些CEO或主管每天坐镇在办公室内，下面的员工难得见他离开办公室几次，好不容易走出办公室大门，不是外出洽谈公事，再不就是出来紧盯员工的工作进度，见到表现不佳的员工，更是要叮咛上几句，为的就是让员工心生警惕，以便能更谨慎于工作。
至于员工，心里又是怎么想的呢？对于CEO(主管)的紧迫盯人，员工内心想必是大感压力，难免工作情绪会受到影响，又若在上位者总是以责骂多过于鼓励，可想而知，结果员工不但燃不起工作热忱，企业上下的鸿沟也会扩大。最后，CEO的用心良苦，反倒成了阻碍员工进步成长的绊脚石。
事实上，企业内部应该建立在一种和谐的伙伴关系中，由上位者所扮演“领导”的角色，带领所有员工朝向同一个目标迈进；唯有建立起真诚的伙伴关系，才能将上下彼此的距离拉近，以避免形成阶层。当然，上位者如果坚持秉持过去“阶级、权威”的态度，自然是无法与员工融入。另外，充分的授权予员工，也是身为一领导者相当重要的工作。
我们会发现有些主管，表面上将工作交由部属全权处理，可是心里却是很不放心，因此，在过程中便多加干涉，或者给予员工过多的建议或想法，如此一来，员工仅获得形式上的授权，而事实上则是创意处处受限、无法发挥，心里头当然不是滋味。透过完全授权的方式，不仅可以训练员工处理问题时的应变能力，同时，在处理过程中也能将员工的创意、潜能激发出来；此外，授权的动作，也是一种基于对员工信赖的表现，这种做法会使员工感受到企业的尊重及重视，并有助于建立起企业内的信赖关系。
给员工多一点的权利和空间吧！当然，领导者必须时时保持关心的态度，了解员工在处理事情上是否遭遇了困难，需不需要协助排解，对于员工好的表现，也要给予适当的支持鼓励，这样一来，必定能培育出一群有责任、肯担当的创意人才，及充分授权、分工、和谐的企業文化！