为什么老总们总是感叹找不到“得力的人”?求贤若渴的企业家们如何建立一支“胜任的中层干部队伍巧”？本刊专访了北京新华信管理顾问公司合伙人、执行董事张江燕，请他就这些问题进行了解答。
《人力资本》：很多企业，尤其是快速发展的民营企业的老总们，他们总是感叹找不到“得力的人”，他们总是对现有的人才不满意，认为他们都太“糟糕了”。你认可这个观点吗?如果真的存在一批“糟糕的中层”，你认为产生这一现象的原因是什么?
张江燕(以下简称张)：应该说目前企业界中层管理者的供给，无论是数量还是质量还都跟不上现实需要。产生这种局面的原因主要有下面三点：
首先，这是转型期企业的人才特征。
传统的国有企业由计划经济向市场经济转型过程中，大多数人会产生不适应，这种不适应体现在观念和行为两方面。观念上，他们不求有功但求无过，追求平稳。行为上他们对市场反应不敏感，行动不灵活。
对民营企业而言，它们的问题是人才的拔苗助长。民营企业往往是产品客户先导型，依靠某一个特定产品抢占了市场，企业借势而上。这样的企业中，往往销售人员的声音大。但一个优秀的销售不一定是一个优秀的中层经理。能做好一件事，并不是一个有效的管理行为。人才原有的知识体系不支持，企业又没有提供有效的培训，加上缺乏严密的监控系统，因此，企业在管理上就力不从心。快速增长过程中的人才跟不上，成为民营企业的发展瓶颈。
其次，这是由于传统的直线职能式组织结构所导致的天然缺陷。
在传统的直线式职能式组织结构中，决策信息呈漏斗状从上向下传递，越往下信息面越窄，信息量越小。这种信息传导方式会导致高、中、低各层级人员信息不对称。这种不对称必然影响基层人员的反映速度和执行力度。比较科学的是应该建立面向流程的矩阵式结构，使信息流与人流统一，使整个的政策方针通过具体的执行达成。
第三，企业没有建立起以绩效为核心的过程文化的监控机制。
企业在创立初期，它需要严市场基础，需要先生存下来，因此，它的文化完全是结果导向，不管白猫黑猫，抓住耗子就是好猫。后来随着企业发展，市场竞争越来越激烈，这时，只看结果的话就会生产一些疏忽，对过程管理提出了要求。尤其销售光看结果的话，可能还有一些运气在里面。比较好的方式是建立一种过程文化，对每个过程都通过一套机制来控制和考核，建立一套既重结果又重过程的绩效管理系统。
《人力资本》：如果说“糟糕的中层”的产生有着企业发展阶段影响、组织结构不合理等客观原因，那么，一个“糟糕的中层”，他会有哪些行为表现?最终将在企业产生什么结果?
张：“糟糕的中层”的行为与结果，与企业文化有关系。
如果是在一个高层和谐文化下，比如某些国有企业你好我好大家好，在这种企业文化下，最下等表现是“混日子”i中等表现是“不求有功但求无过”，多一事不如少一事。他在这个位置上，基本上没有差错，也不会创造性地去开展工作；比较上等的，可以称为“尽职尽责”，我在哪个职位上，就负什么样的责任，金箍棒一画圈，“出圈的”、职责范围外的事情，不想更不会建议，缺乏主动思想精神。
在这种“和谐”文化下面，最明显的表现，一是虎头蛇尾，另一个就是形式主义。喜欢跟风，喜欢搞运动，多半都是刚开始轰轰烈烈，到后来就悄无声息了。
如果高层是一种强势文化，如果企业创业者很强势，他希望任何事情都按照他的思维定式走。在高层强势文化下，“糟糕的中层”们，下等表现是“阳奉阴违”，当面一套，背后一套；上等的就是“唯唯诺诺”，愚忠，缺乏创造性。
譬如：有些民营企业CEO喜欢晚上十点多开始工作，有些中层经理，平时白天浑浑噩噩，睡觉，等到晚上CEO上班的时候，他才开始忙这忙那，做给CEO看。这种风气一盛行，企业就变了味。
强势文化的结果，要么是CEO发现问题就杀鸡给猴看。但是他只是看到具体的问题，而且他看到的问题是少数，看不到的是大多数。企业越来越大，看不到的必然越来越多；还有的CEO，前后不一致，今天看你行，没过两天看你又不行了。这种前后不一致，跟企业选拔机制也有关系。
《人力资本》：由此看来，中层糟糕不糟糕，跟CEO的风格，跟整个企业文化有都关系。没有一个良好的企业环境，中层很难有好的施展平台。对企业而言，如何建立一个胜任的中层队伍呢？
张：首先，CEO们选中层应该选“你办事我放心”的人。你办事我放心，这是非常高的境界。不是你办一件事我放心就成了，应该是你做了十类不同的我事我觉得非常漂亮。而且这个事情不是我说漂亮，上上下下的人都认为不错。
如何选择到你办事我放心的人？这需要建立起一套科学的人才选择机制，才可能避免你选了十个人上来，六个都是糟糕的。有了合适的人之后，对于中层一旦给了职务，还需要给责、给权、给平台。不能光有职位，没有责任，中层要承担相应的岗位责任。原来没有人力资源部，现在有了人力资源部，作为人力资源部经理，你的近期责任是什么，远期目标是什么，都要明确。有了责任，还要有权，要有资源的调配权，能够调配相应的资源来完成职位所赋予的责任。最后，还要给平台，给事业发展的空间，这是企业做大，事业向前发展的关键，所谓“人聚财聚，人散财尽”。在给职、给责、给权、给平台“四个给”前提下，CEO对于中层还要给予充分的尊重，不随意插手。在这种状况下，“有胜任力的中层”才能真正成长起来。
《人力资本》：何谓“有胜任力的中层”?或者说，一个优秀的中层管理者他应该具备哪些能力素质?
张：判断一个中层经理是不是够优秀，或者我们在选拔有潜力的中层时，首先要看他是不是认同本企业文化。中层经理是企业文化的传播者，他不仅要认同本企业文化，而且能够通过身体力行的行为传递出去。
第二点，他要有看全局的能力，一个人，他是不是能够成长，是不是能够赋予更大的责任，实际上在于他看问题的能力，他能够对整个事情的前因后果、轻重缓急有很好的把握。有人说我又不是总经理，我怎么可能从全局看问题?但实际上不是这样子的。很多优秀的管理者，他往往是还没有到这个位置上，他会主动去考虑一些问题，因此当机会来时，他一下子就能抓住。
第三是脚踏实地做事情的能力。做任何事情首先要设定远大的目标，但接下来是要一步步的走。识大局，做小事，能够扎扎实实地深入这些具体的管理事件，能带领一个团队去做事情。
还要有良好的沟通能力、持续的学习能力、团队协作能力，以及对下属的训导能力等等。很多中层经理认识到沟通、学习与团队协作能力的重要性，而对于全局观、讪|导能力的培养相对差一些，这需要企业建立一些办公例会、导师制等类似的制度，培养申层管理者全面的能力素质。（李平）