企业间的兼并与收购已经成为我们这个时代常见的风景。并购活动所带来的协作优势与规模收益让很多企业心向往之，但有一种观点认为：这种优势是否能够发挥，很大程度上取决于人力资源的整合。
并购无法成功的原因
大量的调研结果表明，大多数的并购都未能产生预期的协作优势。全球性人力资源咨询公司翰威特（HEWITT）近期对并购无法成功的原因做了一个调研。他们把并购过程分解成三个阶段（见下图），发现了每个阶段都有导致失败的原因。
可行性研究阶段的失败原因：隐藏的债务，错误的估价；
整合阶段的失败原因：不可调和的文化，关键人员的流失，战略的不匹配，不良沟通，不良实施。
HR管理应全程参与并购
“造成失败的原因大都与人员管理有关。”翰威特的业务副总刘渊对记者说，“人力资源管理应该从一开始便参与并购，并在整个过程中发挥积极作用。否则，任何一个环节的失误都可能造成整个事件的失败。”刘渊进一步对记者解释，比如，某家公司收购了其竞争对手以扩大自己的市场份额，但他们却未能留用并激励合并后的销售人员，导致销售人员人心涣散，不能进行有效销售，甚至离开公司。这些负面影响的代价可能十分巨大。因为在国内，企业的客户关系非常重要，失去经验丰富的销售队伍会严重影响实现交易的目标———扩大市场份额。
可能遇到的具体问题
“翰威特与客户在收购项目上进行合作时，遇到过以下这些问题。”刘渊告诉记者：首先，标的公司提供的数据在数量和质量上往往不够理想，无法让审核者对公司的人力资源状况有全面真实的了解；其次，许多人事信息被认为是机密，公司不愿意与外人分享这些信息；第三个突出问题，是确定哪些人力资源操作方案“合法”，而哪些又不合法。不少被并购的公司都声称与当地的劳动部门有特殊的“交易”，如他们可以缴纳低于法规要求的员工社保金。如果事实果真如此，那么，收购方应该就合同条款进行重新谈判，以保护公司不受以往债务的影响，并根据“正确”的劳动成本假设计算合作优势。
翰威特在可行性研究中发现的另外一个典型问题是隐藏的债务，如未支付的薪酬、已提取但尚未支付的奖金、提前退休人员的养老金等。此外，人力总成本也很难获得。大多数情况下，标的公司的薪资单仅包含其全面薪酬与福利的一部分。例如，由公司提供的住房福利并不列在薪资单上，而是单独进行管理。还有就是确定实际在职的员工人数以及他们目前的法定身份也并不容易。
在收购项目中，互相冲突的公司文化是另外一个常见的却被低估的威胁。而这一问题如果与企业具体施行的政策相联系，则更具杀伤力。
需要考虑的挑战
在这些普遍问题之外，翰威特的调研表明，在中国地区还有其它需要考虑的挑战。首先，交易过程总比预计的要长。文件缺乏、问题被误解、决策过程冗长机械等都是造成较长交易过程的原因。此外，知识产权仍是一个较新的概念，尚未得到很好的管理与控制。因此，公司必须采取特别的预防措施，以使受到的影响最小化；其次，各项规章制度仍在制定当中，与合同有关的谈判也充满变数。从人力资源的角度来看，各省、市的劳动和社保法规大相径庭。这可能导致可行性研究与整合过程变得更为复杂；此外，中国的薪酬计划过于复杂，设计也不合理，从而导致在并购过程中必须与员工进行大量的沟通。
对于希望通过收购现有的外国公司向海外扩张的中国公司而言，他们还需要克服更多的障碍，如：缺乏对中国以外地区人力资源、雇佣、薪酬、福利法规及其它问题的了解；缺乏具国际经验的人力资源人士；缺乏会说流利英语的人力资源人士；人力资源部没能扮演“战略性伙伴”的角色，未参与到企业扩张规划过程中；中国公司的人力资源管理信息系统与程序通常不能适用于其它地区及其员工；缺乏可以应用于海外收购的全面、长期的人力资源管理与薪酬策略。
尽管并购交易中人力资源管理的参与显得如此重要，刘渊却遗憾地指出，目前中国公司的人力资源部很少甚至不参与并购交易中最关键的初期阶段。大多数情况下，人力资源部门仅仅参与交易的末期工作———整合被收购的公司。他们没有机会了解标的公司，无法确定与人员有关的债务和风险，也不参与交易的谈判。因此，在许多交易中，整合变得混乱而冗长，不能实现预期的协作优势。（程亮）