当所处的竞争环境发生变化时，许多公司都发现改变公司的战略方向是一件极其困难的事情。尽管公司难以改变战略的原因有很多，但有一个原因很明显，那就是在大多数公司，战略思维并不是一个核心的管理能力。公司高级管理人员一般通过反反复复处理现实问题磨练自己的管理能力，但是改变公司战略往往并不是管理者经常要做的工作。一旦找到行之有效的战略，公司总是希望加以运用，而不是去加以改变。因此，大多数管理团队都没有培养战略思维方面的能力。
本文作者克莱顿·克里斯滕森介绍的一整套方法，可以帮助公司高级管理人员自己酝酿出有创造性并协调一致的公司战略，并加以贯彻执行。公司高级管理人员可以通过一次又一次地亲自运用这套方法参与制定公司战略，逐步培养自己的战略思维能力。
这是一种分三个阶段进行的方法。第一阶段是找出公司竞争环境中的驱动力。要制定行之有效的战略，首先要找出公司之所以产生问题的根本原因，这就是所谓的驱动力。在寻找驱动力的时候，由高级管理人员组成的团队可以分两步走。首先，通过脑力激荡的方法提出一些假设；其次，用图解法来说明驱动力究竟是如何发挥作用的，从而检验先前的假设，并加深对它们的理解。图解法是一种形象化、可以反复使用的工具，能帮助你找出困扰公司的某个表面现象背后的根本原因。采用图解分析的方法有两大优势：一是使管理者免受数字的煎熬；二是图解法要求管理者们将自己的假设以及假设中所隐含的内容通过图表清晰地展现出来，这有助于团队成员达成一致意见。
第二阶段是针对驱动力制定公司战略。公司战略的形成包括三个步骤：首先，通过脑力激荡集思广益，就所需采取的措施提出各种想法，然后针对各个驱动力提出行动计划；其次，将这些行动计划画在一个矩阵图中，看它们是否和谐一致；最后，画出各职能部门的战略图，明确说明在贯彻实施公司战略时各职能部门所需承担的任务。
第三阶段是为实施战略的各个项目制订计划，也就是针对战略实施过程中如何使用资金和人力资源做出一份具体的计划。只有当管理层经过深思熟虑，确保各项目的资源分配情况与公司战略保持一致时，公司才能实施战略变革。为了帮助管理团队将战略转变为行动，本文作者建议，在这一阶段可以采用综合项目计划这一工具。
为了帮助读者学会本文介绍的方法，作者从头至尾以英国制造商巴特菲尔德纺织品公司为例，详细说明了每一个阶段及其各个步骤是如何具体操作的。巴特菲尔德公司的业务停滞不前，公司高层管理者非常着急，但感到难以制定出行之有效的新战略，并且各种努力都收效甚微。后来，该公司的高级管理人员通过运用本文介绍的方法找到了真正的驱动力，又根据驱动力制定了新的公司战略，并进一步制订了切实可行的实施计划，从而保住了公司在行业内的竞争优势。虽然巴特菲尔德公司的业务是独特的，但它所遇到的问题却具有普遍性。在该公司发生的一切，一定会在许多渴望重振公司雄风的高级管理人员心中引起共鸣。
来源: 哈佛商业评论