“核心员工”是近来人力资源管理中提的较多的一个词。很多公司的老总和人力资源总监都认为“核心员工”很重要。
“人才备份”是防止因员工流失引起损失的有效方法。但是，某些人身上特有的才华是很难“备份”的。由此可见，能否进行“人才备份”是甄别“核心员工”最重要的工具：备份不了的就是“不可替代的”，也就可以称为“核心员工”。让我们来听听一位管理者判断“核心员工”的方法———
“我们公司有个技术经理A，在公司里没有人能代替他做出更好的业绩，在外部以大致相当的条件也难以找到比他更合适的人选，那么，A就是‘核心员工’。如果在外部以很低的条件能够找到比他更有技术能力的B，但B没有领导团队的能力，或与相关部门难以合作，那么，A仍然是难以替代的‘核心员工’。但如果B在角色能力上比A更优秀，在薪酬要求上比A低或大致相同，也就是说，在人力资本的‘性价比’上比A高，那么，A就不是‘核心员工’。
“再举个极端的例子。我们公司有个打字员打字速度极快，总是提前完成工作，还有出色的编辑修改能力，极少有错别字，待遇要求又低。交到她手里的稿件、合同，上级从来不用再修改，因为她同时负责质检工作，平时其他打字员的一些错误也都是她检查出来的。由于我们企业规模较小，没有很好地关注这样的员工，结果她走后，单位不得不找两个人来代替她原来的工作。人多了工作就不好协调，易引起一定的混乱。新来的员工又经常打错字，结果有一次竟然把合同打错了，给公司造成了较大损失。由此可见，所谓‘核心员工’其实与职位的高低没有必然的联系。该打字员绝对是‘核心员工’，尽管她在公司的职务很低，然而她优秀的角色能力存在一定的‘不可替代性’。”
也许，这位经理把那个打字速度飞快的打字员定义为“核心员工”有些难以服众，但是他提出的“不可替代性”确实是每个企业需要深思的问题。因此，“核心员工”的“备份”问题也就成了令企业负责人最为头疼的难题之一。
在国内的一些企业中，像海尔集团的“人才备份”工作就做得比较好。同一产品，不仅国内有研发小组，在国外也有很多科研机构同时开发，即使有几名技术人员离开，也不会对企业造成太大影响。做好“人才备份”，一方面要强化人才的储备和技术培训，使某项关键技术不会只掌握在一两个人手中；另一方面，同一尖端技术岗位至少要有2~3人同时攻关。对于非技术岗位的某些重要职位，可采取设立后备人员的培养计划，让这些“替补人员”提前熟悉将来的工作，一旦这些岗位出现人员流失，替补者就能在最短的时间内胜任工作，尽量降低由于员工空缺造成的损失。
另外，建立一个电脑化的人力资源信息系统，将企业内外部有关人力资源的信息集成为一个信息包，可以方便和增强管理者对这些信息的掌握。企业内部信息包括在职人员信息、离职人员信息、人才储备信息、员工工作动态跟踪信息等。通过这些信息，企业可以随时了解知识型员工离职率变动情况以及离职原因，从而有针对性地及早采取相应的措施。比如，根据企业以往的平均离职率，可以预测某一阶段的离职人员数，根据这一情况，提前从人才储备库中挑选后备人员进行培训，这样就降低了离职发生时岗位长期空缺的可能性。离职原因信息还可以帮助企业更好地制定用人、留人政策。企业外部信息主要包括同业人员信息、同业人才需求信息、人才供给信息等。通过对人才供给状况的了解，企业可以快速有效地为知识型员工流失后的空缺岗位补充优秀人才；而从同业人员信息中，可以了解其他企业特别是直接竞争对手企业中知识型员工的薪资福利水平、相关政策以及行业平均薪资水平，能有效帮助企业更好地制定本企业的薪酬政策，防止因薪资问题而导致“核心员工”流失。（管诗）