员工自愿离职给企业造成了一定的损失，不正常的员工离职率往往意味着组织核心竞争能力的丧失。因此，如何对员工离职进行管理，如何留住和激励人才成为理论界及企业界重视的现实问题。在此，有必要对员工自愿离职的成本模式及相应管理对策进行简要分析。
一、员工自愿离职成本分析模式
自愿离职成本(本文也称人力资源重置成本)指员工离职后给企业带来的一系列成本和代价，包括实际成本和无形成本。实际成本包括取得成本、开发成本等，无形成本包括空位成本、对其他员工精神上的影响、成熟员工到竞争对手后对企业的威胁、机会成本等.
其中：
取得成本包括招聘、选拔、雇用、就职等成本。尤其是高层管理者的招募需花费更多的时间和精力，有时可能还会借助猎头公司，要是这样招聘的成本会更高，因此，他们的离职也会带来更多的取得成本。
开发成本是指使得一个员工达到胜任某个职位的技能并取得预期业绩而付出的成本。包括定向培训、正式培训和在职培训成本；聘请培训人员的成本；搜集各种培训资源和材料的费用；劳动时间损失与生产率损失；学员的薪金；给新员工分配、解释工作任务，评估工作结果，要花费的许多管理时间；由于新雇员接受培训而形成的暂时的岗位空缺所带来的损失。
空位成本是指员工离职后，要重新招募新的成员，但是在原来员工离职到新的员工开始工作之间存在一定的时间段，在这期间由于岗位暂时空缺而发生的空岗损失。员工尤其是那些不可替代岗位的员工的离职可能会造成某些业务的停滞，给企业带来巨大损失，高层管理人员离职后的空位成本会更高。
新雇员需要熟悉新工作、公司政策、惯例等，这个过程会带来损失的生产率费用，包括：新员工被雇用以前的空缺损失；相对于有经验的老雇员来讲，他们作为新手只贡献了部分的生产率；新雇员在完全进入角色前，犯错和失误所带来的损失和浪费；合作者和主管为带动这个新雇员跟上组织速度所花费的时间，这会使他们的生产率降低；当离职者是企业中的关键性员工时，这一损失会更大。
离职者给留下者带来了一系列心理反应，比如会对留下者的工作满意度、组织承诺等产生影响，从而会影响他们的离职意向。某些影响力大的员工离职事件会造成群体心理动荡，减弱组织的向心力、凝聚力、动摇员工对企业发展的信心，这方面的损失很难估计。另外，如果大规模的员工离职会对企业造成极具破坏力的冲击，处理不好，将会形成恶性循环。
二、减少员工自愿离职的管理对策
对员工自愿离职的管理和预防是一个过程管理，它应该贯穿在从招聘开始的人力资源管理的整个过程。具体如下：
1.在招聘中实施现实工作展望(RJPs)技术
在招聘面试过程中，企业所采用的招聘方法对员工以后的自愿离职有很大影响。现实工作展望(RJPs)就是通过给应聘者提供有关工作的各方面信息，使得他们对将要从事的工作从好坏两个方面有一个比较明确、现实的展望，从而降低对工作的压力和对工作的期望，提高工作吸引力，进而降低以后离职意向的过程。
由于员工在应聘中就能了解工作的各个方面，他就会认真考虑此工作、企业是否适合自己，增加自己决策的自主性，减少以后发现自己不适合此工作而选择离职的概率。而且，由于在应聘时应聘行掌握了企业、工作的足够信息，所以一旦他们做出了选择，就会更加认真的履行自己的承诺。同时，由于应聘者拥有对企业、工作足够的信息，尤其是一些不好方面的信息，他们会降低对工作的过高的不切实际的积极期望，并会进一步采取积极的防御措施，从而减少了以后对工作的现实情况失望和不满而产生离职意向的几率。
因此，企业应重视从第—步开始做好离职管理工作。在招聘前，通过访谈法、调查问卷法、现场观测法等进行：工作调查和工作分析，确定工作中最好和最坏的方面，总结出针对各个部门、工作的有代表性的信息，以备在招聘中使用RJPs技术。同时，确定运用此方法的时间和操作者。这也是招聘中离职管理的基础。
此外，在招聘过程中，招聘人员应运用非结构化面试充分了解应聘者。选择那些价值观、做事方式与公司的价值观、理念更接近、更吻合的应聘者，选择那些有集体意识的应聘者，这样也可以有效降低将来的员工自愿离职率。当然，这样做的技术性和难度也更大。
2.重视员工的个体成长和职业生涯发展，提供必要的正式培训
人力资源部不仅要把人招过来，而且更要做好有利于员工个体成长的职业生涯规划，并促使其按照职业规划发展。企业应注重对人力资源管理、对人才成长的投资，健全人才培养机制，为员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，从而提高员工的自身能力，使员工更好地沿着自己的职业生涯规划发展自己。因此，企业不仅要为员工提供与其贡献、工作对应的报酬，更要充分了解人才的个人需求和职业发展意愿，了解员工的不足，为员工提供针对性的培训。尤其是对人力资本的“卓越培训”更应该作为企业管理工作的重点。
员工在企业中，如果能看到自己在组织中的成长，能清楚地看到自己在组织中的发展前途，他就会充满为企业的发展贡献自己的动力，产生与企业长期与共的荣辱感，增强自己的认同感，并与企业建立良好的伙伴关系，从而降低自己的离职意向。反之，员工会对企业缺少安全感和认同感，看不到自己的前途，不能在企业中得到自我实现，从而容易产生离职意向。
3.通过非正式培训，建立企业与员工的“精神契约”
人们在谈到培训时，通常会想到正式培训。但现实中，企业的非正式培训对员工的影响是很大的。非正式培训能使员工认同公司的价值观和目标，使员工与企业间建立一种“精神契约”关系，增加员工对企业的归属感。
“精神契约”关系是企业与员工之间的一种无形的情感纽带。它通常包含两个方面的内容：一是企业有责任帮助员工的发展成长，满足员工各方面的合理要求，表现出对员工的肯定和尊重。二是员工对企业的目标充满信心，能认识到自己目标的实现是以企业目标的实现为基础的，从而为企业的发展自愿奉献力量。对员工而言，“精神契约”多表现为对企业目标的认同、企业文化的归属感、忠诚感等。
摩托罗拉公司在非正式培训方面就做得很好，它通过非正式培训，对员工进行全方位的价值观培训。它对员工奉行“对人永远的尊重”，培养献身于公司的员工对公司价值观和目标的认同感，使员工把公司当成自己的公司。摩托罗拉在非正式培训中对员工影响最大的是“Open Door”(开着门办公)和“IDE(1ndividual Dignity Entitlement肯定个人尊严”。并以此表明，领导者和员工是平等的，让员工有一个被重视的感觉；同时，使得员工和企业达成“精神契约”关系，从而和企业共同承担义务和责任。可见“精神契约”关系可以增强员工对企业的认同感，从而把企业的发展和自己的发展联系起来，降低员工的离职率。
4.奖惩方面，保持公平性可以有效抑制员工自愿离职
Adams在60年代提出了比较系统的公平理论。指出组织分配公平会增加员工的积极性，如果员工感到不公平时，会表现出不安情绪和低组织承诺，从而产生离职倾向。用公式表示为：
(o／i)A=(o／i)B
其中A、B表示两个参考人，i表示“投入”(贡献、投资、努力)，o表示“结果”(利益、报酬)。只有当式子左右两边相等时才是公平，任何一边大都会使员工认为不公平并采取相应措施，并最终产生离职倾向。Hendrix等(1998)的跟踪调查也发现，企业无论在程序上还是分配上的公平性都会直接或间接地与员工离职相关。
以薪酬福利管理为例，企业在制定薪酬计划、采用工资制度时要充分考虑薪酬的对外竞争性、对员工的激励性，尤其要考虑到薪酬奖惩的公平性。公平性包括三方面：对外公平，即保持在同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似工作的报酬基本相同；内部公平，即同一企业中不同职务所获报酬应与其贡献成正比；员工个人公平，即同一企业中从事相同工作的员工的报酬应公平。我们这里尤其强调的是内部公平和员工个人公平。明智的领导者应运用各种方法保持组织的公平性，同时应大力宣传优秀人才的特殊贡献并给予相应的待遇。只有这样，才能发挥人才的作用，并最大限度地降低企业的员工自愿离职率。
5.建立畅通的员工沟通系统
正如有人所说：企业所有的问题归根到底都是沟通问题，这表明了沟通的重要性。管理者要注意倾听和理解员工，充分了解员工的需求、期望，并尽力满足员工的合理要求。同时，在企业中培育沟通的文化，鼓励员工之间进行沟通，创建好的企业沟通关系和良好的人员关系。
建立有效的绩效面谈，加强管理者与员工的沟通，从而了解员工的不足和需要，并进行及时的有针对性的培训。同时，在沟通中注意发现员工的特长，并根据其特点使用，发挥员工个人特长。
另外，企业要做好与已有离职意向的员工的沟通工作，进行真诚的离职面谈。员工产生了离职意向，但并非一定会离职。企业应该及时了解员工，了解员工想要离职的原因，从而发现并改进自己工作的不足，并尽力挽留那些有离职意向的员工。即使挽留不成功，企业也可以在以后的工作中不断完善，改进不足。从长期看，这对企业降低离职率有很大的作用。
提高管理者自身的水平，让员工有一种“明主”的感觉也是降低离职率的有效途径。“良禽择木而栖，良臣择主而辅”正说明了管理者水平的重要性。
三、结束语
随着我国加入WTO及经济体制改革的深入，对人才的争夺成为企业成功与否的关键。与此相对应的员工离职现象也越来越凸显出来。员工的自愿离职给企业带来了巨大损失，关键职位员工的高离职率往往意味着企业核心竞争能力的丧失，并对留下来的员工造成心理上不可估计的影响。这种现象必须引起企业的高度重视，并采取相应的措施。
降低员工自愿离职率，进行员工离职管理至关重要。离职管理是一个过程管理，应该贯穿在人力资源管理的各个环节。它可以通过正式方式、非正式方式等途径进行。企业管理者对自愿离职产生的影响因素、成本的正确认识，也有助于企业管理者采取积极行动来管理员工离职问题，从而使企业能有效的吸引、激励、留住人才，在激烈的竞争中立于有利地位。（暨南大学管理学院娄春晖）