案例
B公司是一家中等规模的广告公司，员工总数50人左右，下设总经办、业务部、设计部、工程部等。由于公司实行部门经理负责制，并且没有单设人力资源管理部，普通员工的招聘、录用和解聘手续基本上由部门经理一手操办，总经理K只需要在最终决议上签个名。K对基层员工的个人情况不甚了解，有的甚至连名字都叫不出。长期以来K都奉行“充分放权”的原则，对各部门的内部管理基本上很少过问，与普通员工之间也很少进行单独谈话。
一年前，K任命原总经理助理J为业务部经理.此后，他发觉这个部门的人员流动比原来大了许多，很多业务员做了不到半年就换了，并且一些元老级的主管也相继离开了公司。虽然一年来公司开辟了不少新的经营领域，整体赢利情况也不错，但一些熟悉的老主顾的名字渐渐从订单上消失了。对此，K一直有点纳闷，但碍于制度又不好多问。
两个月前，在一次招标会上K偶然遇到了不久前刚从公司业务部辞职的一位项目主管S，现在S已经是另一家大型广告公司的部门经理。闲谈中，S告诉K：总经理助理曾经干得很出色，但是要他来主持部门工作并不合适，因他不善于处理与下级的关系，对于业务员费尽千辛万苦争取来的客户，他总要想办法据为已有，对犯错的下属也过于苛刻，许多员工都忍受不了这样的上级而最终选择跳槽。
案例分析
良好的内部沟通机制不仅能够充分体现企业对员工的尊重与重视，同时也能够及时发现企业在生产管理方面的问题。平等、互相尊重、有人情味的关系氛围是企业保持稳定和持续发展的必要保障。管理层无法听到来自底层的声音，原因一般有两个：第一，沟通机制不畅通，员工的意见往往无从表达，有时即使提出也无法上传到管理层；第二，员工觉得根本就没有必要提出，因为管理层根本不会认真对待，也许还可能招致更坏的后果。消极对待的结果会带来不少负面影响，如士气低落导致效率低下，公司管理中存在的问题得不到及时发现和解决，甚至引发大量员工跳槽。从上述案例就可以看出，B公司在员工管理过程中遇到的最主要的问题就是沟通机制不畅通。如果总经理K能够通过合理的渠道，了解公司员工的真正想法，及时进行相应的协调和调整，就可以最大限度地避免不必要的员工流失问题。
要改善企业内部的沟通状况，首先要做到以下几点：
建立全方位的沟通机制。几乎所有的企业在发展过程中都会碰到沟通不良的问题，一般来说，企业的机构越复杂，管理层次越多，职能越不明晰，其沟通的效果就越差，高层指令传达到基层的时候往往已经走样；同样，底层人员的建议与意见未到达管理者之前，历经层层反映往往已经消失殆尽。建立全方位的沟通体制，首先要摒弃那种只是由公司领导层向下属发布命令，下属的反馈和意见却很少有人倾听的单向沟通模式，这样的沟通方式不仅无助于监督与管理，长此以往也会严重挫伤员工的积极性。
良好的沟通机制应该是多角度、双向的、多级的。应该在企业内部建立全方位的沟通机制，形成管理层与部门领导、部门领导与普通员工、管理层与普通员工、普通员工之间的多层次交流对话机制，保持沟通渠道的畅通，要让员工意识到管理层乐于倾听他们的意见；他们所做的一切都在被关注；使每个员工都有参与和发展的机会，从而增强管理者和员工之间的理解、相互尊重和感情交流。
在这一点上，IBM公司的内部沟通经验值得借鉴。IBM的高层领导经常深入基层，与普通员工亲切交谈，了解他们的切身感受；同时鼓励员工向上级，甚至直接向公司总裁反映问题，在公司内部形成平等的工作氛围。IBM专门设立了意见箱，为了避免流于形式，意见箱由专人负责整理转交给相关的负责人，每年公司都能够收到数十万张意见卡。
注重非正式沟通。公司内部的沟通方式不外乎两种：正式沟通和非正式沟通。
所谓正式沟通，就是通过固有的组织结构按照规定的信息传递渠道进行的信息交流和传达。如，公文的传递、通知及相关信息的传达、例行的会议和谈话等，这种沟通方式对信息传达的途径、格式和对象都有严格的规定，具有沟通效果好、易于保密、有较强的约束力等优点，缺点是方式刻板、沟通速度较慢、缺乏相应的反馈和互动交流。
非正式沟通指的是通过正式沟通渠道以外的信息交流和传达方式。我们平常所说的“小道消息”也是非正式沟通方式的一种。由于企业内部非正式组织的存在，作为社会人的公司员工往往会通过非正式渠道获取和反馈大量信息，如果能够对企业内部非正式的沟通渠道加以合理利用和引导，就可以帮助企业管理者获得许多无法从正式渠道取得的信息，在达成理解的同时解决潜在的问题，从而最大限度提升企业内部的凝聚力，发挥整体效应。
GE公司执行总裁杰克·韦尔奇在上任之初，公司内部等级制度森严、结构臃肿，韦尔奇通过大刀阔斧的改革，在公司内部引入非正式沟通的管理理念，经常亲自给员工留便条和打电话通知员工有关事宜。在他看来，沟通是随心所欲的，他努力使公司的所有员工保持一种近乎家庭式的亲友关系。一位GE公司的经理曾这样生动地描述韦尔奇：“他会追着你满屋子团团转，不断地和你争论，反对你的想法。而你必须要不断地反击，直到说服他同意你的思路为止——而这时，你可以确信这件事你一定能成功。”
坚持离职面谈制度。美国哈尼根公司的总裁曾经说过：“如果雇员桌子上一台价值2000美元的台式计算机不见了,公司定会对此展开调查。但是如果一位掌握着各种客户关系、年薪10万美元的经理被竞争对手挖走，就不会进行调查，员工们也不会被叫去问话。”有许多公司的高层已经意识到他们正在失去那些优秀员工，但他们不知道到底有多少人离开了，也不知道他们都为什么离开，甚至连他们去了哪里也不知道。许多公司一方面在不断招人，另一方面同时也有大量的人才在不断流失却不知其原因。事实上，他们很少有耐心去主动倾听来自一个辞职员工对公司的看法。
员工离职总是有原因的，企业的管理者应尽量与其进行面谈，了解其离职的真正原因。与在职人员相比，即将离职的员工在谈及对企业的管理模式、工作环境和职位评价之类的问题时，顾虑要少得多，并且也能够摆脱主观意识，站在第三者的立场上对其所熟知的情况发表评论。公司再根据实际情况，对存在的足不也体现了“以人为本”的管理思想，表达企业对他们的尊重和关怀。俗话说“同行是冤家”，与离职员工好说好散，也可以尽量避免心怀不满的离职员工在以后的工作中，引发恶意竞争甚至产生诋毁公司的情形。（袁建志）