期望成为优秀管理者的HR，通过培训和工作实践来锻炼和发展自己的权力动机，并培养适当的亲和动机与成就动机。
美国著名行为心理学家David Clarence McClelland(1938-1998)通过二十多年的研究，提出动机需求学说．指出人类的三种需求动机分别是成就动机、权力动机以及亲和动机。大部分人拥有并展示了三种动机的组合，它们的混合体决定并表现为一个员工或者管理者行为特征和工作风格，三种动机中占主导地位的动机对个人行为和风格的影响最大。
一个有趣的调查
最近，笔者参与了一场由国内著名管理咨询顾问张伟俊先生主持的“HR职业生涯发展”的讨论会，与会200多名HR共同参与了一个简单的需求动机的调查，按照个人工作时时间与精力分配的多少，对代表不同动机的三十选项进行排序：
A、把事情做得更完美／进一步提高工作效率；
B、建立良好的人际关系／受大家欢迎；
c、对他人施加更多，更有力的影响
结果显示，51％的HR将A项置于第一位，表现出以成就动机为主导动机；有33％的人选择C项，表现出以权力动机为主导动机；另有16％的HR将B项置于首位，以亲和动机为主导。
数据统计发现，选择成就动机为导向的人中的大部分是企业人力资源部的主力“干”将，很多是优秀的HR、HR助理、HR专员，他们追求个人高成就，比他人做得更多、做得更好。其中一小部分目前处于HR经理以上的职位，访谈中他们提到自己工作中还存在一些问题。比如，当他们需要将自己的观点和做法感染直线经理，并取得最终的成效时，他们常常觉得力不从心，容易与直线经理产生摩擦，主要是直线经理们不愿意按照他们所提出的意见建议来进行工作。当他们期待着直线经理们和他们一样对人力资源怀抱热情，并有着对人力资源理性科学的认识时，他们往往发现结果与自己的期望值相去甚远。
比较三种动机导向的HR
根据McClelland的研究，成就导向的人，习惯性的思考如何将事情做得更好。一旦下决心做某件事情，一般都能取得进展，在公司里获得较多的表扬。提升机会也常常撞踵而来。一个拥有很多这个类型员工的公司，较同类公司而言，发展会更快，利润也更高。但是，当这类人被提升到管理岗位，工作的成功不再是仅仅依靠个人的能力而必须是由部门内部其他人以及其他部门员工的行为共同决定时，工作效串就会下降。他们仍与原先一样竭力完成工作，并且期望他人也跟他们做得一样好，一味的追求产出，这就会导致与平级之间的摩擦，并使下属员工产生挫折感，无法发挥最大潜能。一些成就导向的，做非管理角色，如HR助理或HR专员时脱颖而出的HR，当被提升到了管理岗位时，却感到自己工作结果无法令自己满意，原因也就在于此。
与成就动机主导的HR相比。具有亲和动机的HR吏为亲善关系所驱动。期待良好的关系，渴望他人进行沟通，希望被他人喜欢。到处受到欢迎。他们是很好的团队合作者，追求的不是工作为导向的成就，而是与人愉快的相处，周围人对他的喜爰。当团队气氛良好，他们可以获得较多的人际接触和回馈时，他们的工作效率一般都非常高。然而，当他们被提升到领导者的位置，需要管理下属，推动各个不同部门的人力资源工作时，他们会遇到或强或弱的反对力量，内心感到挣扎和痛苦。他们一如往常的关注他人的感受，不希望造成冲突，为了维持原有的和谐，在妥协中失去作为一个领导者应有的公正性和判断力，导致工作无法推动执行。
三国时代的诸葛亮，他的动机类型是成就动机为主导，亲和动机极高，权力动机很低。他的“锦囊妙计”，让人叹为观止；“七擒孟获”的仁心仁德和大智大谋，无人可及；“刘备托孤”，不爱江山爱蜀主，可敬可爱。但是，诸葛亮过分强调了他个人的能力，没有培养下属，处理人际关系时又过于注重他人与己的亲善关系，终于错过了蜀国称雄的大好时机。所以，刘备雇了诸葛亮这个很能干的员工，推动了蜀国的发展，但他没有看到请葛亮不是优秀的管理者，诸葛亮没有能够充分发挥团队的创造力和主动性。也没能培养一批优秀的人才，而是仅仅依靠他个人的能力。终没能完成蜀国一统天下，光复汉室的重任。
与一些比较成功的HR经理或者总临的访谈发现，他们大多选择了以权力动机为主导。并且拥有较高的成就动机和亲和动机。他们谈到，当被提升到管理岗位时，他们基本上都能应对随之而来的挑战。这些HR管理者比较倾向追求权威和权力，能够主动运用人际影响力来与上级进行沟通并与企业的高层结盟，获得足够的权威以推动自己的工作。工作中，他们能制造出一个比较确定的工作道德规范和培养员工对组织的忠诚度。这主要是因为权力动机为主导的人为杠力所驱动，具有—种去影响他人。给人以深刻印象以及造成冲击的需求。他们内心总是期望着领导他人，希望自己的观点可以被推行。因而在工作中常常主动表现出这个方面的倾向。当他们的亲和动机与成就动机配合他们的权力动机一起来施加影响时，工作的开展就比较顺利。
成为优秀的HR要有什么动机
现在很多企业的HR提倡要做企业的战略伙伴、要上升到如此的高度，首先要做的就是让企业高层认知人力资源的重要性，相信HR对于企业战略发展起到关键作用。张伟俊先生认为，HR能不能参与到战略中来，关键要看HR能不能用专业的知识去影响“最终做决定的人”，权力动机高的HR通常在这点上占有很大的优势。
我们把HR拄照行政职能来分为六级，前三级，包括人力资源助理、人力资源专员和人力资源主任（不考虑晋升的因素)，最佳的动机曲线是成就动机最高，权力动机和亲和动机随后。后三级，包括人力资源经理、人力资源总监和人力资源副总裁，这些需要与企业高层合作来推动发展的管理者，他们的最佳动机曲线是权力动机最高，成就动机居其次亲和动机最后，权力动机和成就动机的要求都相对较高。这里要说明的一点是，动机有别于能力，我们通常所说的HR最好要有亲和力。不是指的亲和动机，而是指亲和能力。
非亲和动机主导的HR
甚至有可能比亲和动机主导的HR具有更强的亲和能力。
如果说，想要成为优秀HR管理者，却发现自己的主导动机是亲和动机或者成就动机，是否还有机会改变，McClelland及其合作伙伴David Burnharm的专项研究表明，动机是可以改变的。他们在两年中培训了来自各个不同公司的一千多位中高层经理结果发现,确定至少三分之二的培训参加者发生了变化。更重要的是，他们的商业结果和员工的士气出得到了极大的提高。Burnham幽默的说，“要教会一只年纪大的狗新的把戏不容易，教会领导者怎么去做却还是可以的。”（高颖）