先提升企业
即便CEO有了超前意识，企业内部管理控制却极端薄弱，这样的企业在急速扩张中必然走上不归路。
作为民营企业，特别是中小型民营企业的职业管理者，在工作中或多或少地会遇到各种各样的困惑、尴尬，比如说好的方案、政策、制度却在CEO那里受阻；推行改革时遇到内部旧势力的重重阻碍；自己的经营理念与公司的经营思路不一致……这些都会带来工作上的挫折感，从而引发职业管理者内心深处的思考：到底是先提升企业，还是先让CEO“换换脑”？
选择提升企业，是理性的思维，负责的态度。
执行力就是竞争力
先提升CEO，希望使好的方案、政策、制度能从上自下地进行，达到预期效果，是一种理想主义。因为一个好方案、政策、制度的成功实施，不仅要依靠CEO或者决策层同意并全力支持，更要依靠企业执行层和操作层的认真努力。
执行力就是竞争力，这点已为大家所共识，而企业的执行力源于扎实的内部管理、良好的企业文化、优秀的员工素质。管理学家保罗。托马斯和大卫。伯恩在他们合著的《执行力》一书中明确阐述了执行力的三大流程：运营流程、人才流程、战略流程，恰恰说明了内部基础管理对企业治理的重要性。
一般说来，国内中小民营企业内部的基础管理具备以下四个特征：第一，CEO大多是技术或营销出身，对企业的产品及销售非常内行，内部管理则是其一大“软肋”；CEO大多是结果导向型，不注重过程。第二，“人治多于法治”。第三，家族化严重，关系错综复杂。第四，先天不足，创业之初就养成了许多不良习惯和作风，管理基础薄弱，员工素质相对偏低、参差不齐。
不难看出，大多数民营企业内部管理是相当薄弱的。所以，对职业管理者来说，当务之急就是提升企业。珠海“巨人集团”、曾经红极一时的“郑州亚细亚”等企业的最终失败就是前车之鉴。他们的失败并不是因为CEO没有被提升，恰恰是CEO具有了超前的意识，而内部管理控制却极端薄弱，这样的企业，在急速扩张中必然走上不归路。
扎扎实实做好内部管理是关键
一个好方案、政策、制度的成功实施，一定是建立在与之相匹配的企业内部管理基础之上的。否则，即使职业管理者先提升了CEO，按照好的方案、政策、制度去做，也注定要失败。信息化管理确实能使企业提高效率，获得可观的经济效益，但有些中小民营企业，所有的沟通交流还是用手工单据，如果不扎扎实实地将内部管理做好，整合工作流程、提升员工素质、改善硬件设施，而要坚决去推行所谓的信息化，结果可想而知。
麦肯锡“兵败实达”也是个例证。作为当今世界一流的咨询公司，麦肯锡企图将世界成功企业的经验移植到实达公司，结果事与愿违。麦肯锡的咨询方案在“实达”行不通，主要原因是企业内部管理基础与外国成功企业不一样，国外成功的企业已有相当完善的规范化管理，实达公司不具备。如果实达公司一开始就从内部管理基础抓起，当条件成熟时再实施方案，成功的机会就会大增。
我曾经与一民营企业家交流，他对我提议的“关于在企业内部实行绩效考核的方案及计件工资方案”很赞同，却说在他的企业无法推行。他说，目前企业虽然有问题，但还在正常运转，不会出大问题，但如果贸然推行我提出的方案，就可能出大问题。因为实行绩效考核和计件工资需要很多可靠的数据才能使其具有公平性和公正性，他的企业基础管理不扎实，无法提供方案所需要的数据。而且，企业文化已经形成，员工对绩效考核及实行工资改革有一个接受的过程。所以，当务之急是提升企业的内部管理和员工素质，然后才能进行相关的改革。这位民营企业家是理性的，他认识到了事情的本质——提升企业才是根本。
中小型企业的职业管理者应该以一种务实的精神，踏踏实实地做好企业的基础管理工作。提升企业，是固本培元，是中医的调理之道，是理性的思维，是负责任的态度；提升CEO，是急功近利，是西医的治标之道，是非理性的做法。
先提升CEO
为中层管理者搭建起拥有足够自由度的管理框架，确保没有人能越过边界就可以了。
提升CEO是提升企业的基础。这缘于一个现实，企业是CEO的，没有CEO的支持，一切提升企业的方案，譬如优化资源、进行流程再造等，都无从实施。CEO希望职业管理者能够在短期内带来丰厚利润，但这一切要在能够保持自己对整个企业控制的前提下进行。
职业管理者刚到企业时，CEO的信任和怀疑值都比较高。一方面，他能聘请你管理企业，肯定对你有一定的了解和信任，并对你充满期望；另一方面，他对你能否在企业做出好的业绩将信将疑。
职业管理者如果能及时拿出合理有效的企业提升方案，会比较容易说服CEO而获得有力支持。但如果在CEO不知情或没有支持的情况下进行，尽管方案有时候很好，结果却是凶多吉少。这些年来，关于职业管理者与CEO半路上分道扬镳的故事已经太多太多了，并使人对整个职业管理者阶层产生了质疑。
说服CEO需要艺术
一个优秀的职业管理者，会花必要的时间向CEO准备述职报告，也会为说服CEO做出一个决策准备大量的资料。职业管理者不是独立决策，而是帮助CEO决策。那些埋头做事不看路，不懂得沟通重要性的管理者，永远无法得到CEO的信任和赏识。
CEO之所以成为CEO，总有他的过人之处，很多CEO虽然学历不高，也说不出一大堆理论，但把握市场的能力非常强。否则，在如此竞争激烈的市场中，企业早就死了。职业管理者不要认为自己的那一套就一定是对的，是不是适合这个企业，只有CEO最清楚，与CEO沟通的过程，实际上也是使方案不断完善、更易实施的过程。
当然，有时候与CEO的沟通并不顺利，这时候需要说服CEO。说服CEO需要艺术，这里有一个小故事可以说明。有一天，刘邦正在军营中洗脚，军士传报：营门外有儒生求见。刘邦要军士告诉儒生，“现在是战争时期，不见知识分子。”不料，这位知识分子不经同意直闯营门，冲着刘邦的面说：“你为什么这样轻视读书人？”刘邦说：“天下可以从马上得之，要读书人干什么？”这位读书人当即反问他：“天下可以从马上得之，天下也能从马上治之吗？”刘邦听后深受触动，立即向这位读书人施礼道歉，并请他上座。想想看，如果这位读书人不能说服刘邦，那么他又如何能在刘邦的帐下施展雄图大略？
卡耐基在研究了美国10000名成功人士后说道：“一个人的成功，只有15%归结于他的专业知识，还有85%归于他表达思想、领导他人及唤起他人热情的能力。”
与CEO建立相互信任关系
职业管理者必须善于沟通，而且是360度的沟通——对下属要充分调动其积极性，与同事要分工协作，和CEO要建立起健康开放的关系。做不到这一点，就不是一个优秀的管理者。
职业管理者要与CEO建立良好的相互信任的关系，首先要让CEO了解你的长处和短处，了解你的想法和其背后的原因。这样，当你犯错误时他会原谅你，当你取得成绩时，他会看到你的优点。另外，职业管理者要学会既站在自己的角度去考虑问题，也要站在CEO的立场设身处地去思考。
有一个真实的故事。某企业以30万元年薪招聘一位管营销的副总经理，要求年龄45岁以下，研究生以上学历，有5年以上大型企业营销高管工作经验。38岁的雷先生在数十名应聘者中脱颖而出。他走马上任后，便雷厉风行地推出了一系列的改进措施，并取得了一定成效。然而，3个月不到，雷先生就在诸多压力之下被迫辞职。原来，在实施新方案的过程中，一贯直来直去、我行我素的雷先生与企业其他人显得格格不入，与CEO的想法不能统一，与员工的关系也不能协调。一位下属对他的评价是：雷总的能力非常不错，但其性格和做事方式却不敢恭维。
目前，我国有相当一部分管理者，虽然具备了专业技能、学历等诸多好的硬件，但不具备情商等软件。实际上，管理者职位做得越高，情商的作用就更大，甚至决定管理者将来发展的高度。