很多人在谈到6σ管理法时，总认为这种管理法不过是全面质量管理的一种高标准的方法，其实这种看法是错误的。
为什么会产生这种错误的看法呢？有几个原因：（1）作为6σ管理法早期的提出人戴明，最早提出的就是使用统计数学的工具来解决质量问题。但必须强调的是，戴明当时提出用统计数学管理质量的方法，统计数学仅是手段，最关键的是要完成人的思想转变，同时戴明始终将质量控制作为企业管理的系统工程，但是很遗憾，某些人断章取义，只看到了前面，而忽略了最重要的内容。（2）国内有些学者在授课时将这种管理法仅作为用数学控制质量的一种方法造成误导。（3）国内有些较高层的培训将6σ管理法定义为质量管理的一种方法进行宣传、招生、培训，这种宣传直接导致人们产生误区。
必须指出，6σ管理法是完全不同于全面质量管理的一种先进的企业管理的根本法，全面质量管理仅能解决产品质量问题，而6σ管理法主要解决企业生存、发展的根本问题。
1．全面质量管理仅关注产品质量报告，6σ管理法关注企业整体形象
全面质量管理的着眼点是产品质量，关注产品质量结果，是否达到国家或企业制订的产品标准，最终不过是产品质量报告。而6σ管理法的着眼点则是从提高人的素质入手，对商品制造的全过程进行全面的控制，它强调通过全员配合，按市场标准进行商品的设计、开发、生产制造，它最终关注的是企业报告。显然，全面质量管理解决的仅是产品质量，而6σ管理法解决的是形成质量的根本。
产品质量报告与企业报告有什么区别呢？产品质量报告是企业对所生产产品质量检验情况的一般性描述。而企业报告则完全是另一回事，企业报告不是企业写的，而是由消费者本人在自己的心中写的。在消费者的心中，消费者认定的决不仅是产品质量，而是企业”质量”，假如消费者购买了某单位生产的某品牌产品之后，如果出现质量（服务）等问题，消费者的第一句话就是，什么烂牌子，消费者张嘴骂的是品牌，是生产者，这就是企业报告。6σ管理法的出发点，是从企业形象这个大的报告入手，而这正是与全面质量管理法最大的区别。
2．6σ管理法强调质量工程是CEO工程，这一点与全面质量管理法有本质的区别
在全面质量管理中商品质量在企业中是由相应的质量部门负责的，实际上，商品质量仅靠质量部门负责远远不够，领导对于质量的认识往往是最重要的。尤其当市场需求很大，利润空间很大时，作为企业家还能把抓质量放在第一位吗？有些企业家对巨大的市场需求难耐寂寞，出于占领市场的考虑，”萝卜快了不洗泥”，”大干快上”，……结果市场份额上去了，消费者心中的形象却下来了，最终的结果是已经占领的市场还会失去。企业的核心是市场，但支点是质量，没有质量保证的市场有了也必然会失去。90年代初期的海尔，面对着当时市场对电冰箱的巨大需求，很多领导指示海尔”大干快上”，面对着巨大的市场诱惑，海尔的掌门人张瑞敏先生，却是一心一意抓质量，当海尔的商品质量有了真正的提高之后，再扩大市场份额，由此我们深深感到了张瑞敏先生说的：”耐得住寂寞，耐得住诱惑”这句话的份量。可以说，商品质量的好坏，在很大程度上并不是员工干出来的，而是由CEO的思想和行动决定的！商品质量必须是CEO工程！
6σ管理法在强调了领导的重要性之后，还特别强调员工的群体参与，因为只有员工真正参与商品质量管理的全过程，商品的质量才能得到保证。这就要求岗位之间必须相互关照，每个员工要盯着上工序，想着本工序，拉着下工序；员工之间必须通过互相学习、互相指导来提高最终的商品质量合格率。学习不能走形式，商品生产过程质量要控制到位，监督管理要到位，岗位之间配合要到位。而很好的配合取决于员工对其它工种的了解，这样员工之间互相学习，互相推动的工作氛围就自然形成了，在这种大环境下，商品质量才可能真正得到保证，显然6σ管理法是彻底解决商品质量问题最有效的方法。