当很多企业的人力资源部经理在为年终绩效考核方案的设计而绞尽脑汁的时候，赵智敏在本期沙龙中却讲述了一个没有年终绩效考核的成功企业。
他告诉听众，以前他所在的公司是由七八个人发展起来的企业，在电线电缆业排名世界第二位。但从进入该公司直到他离开的六年时间里，也从来没有听说过有绩效考核的事情。那么，这家公司是如何实现这么好的业绩呢？其实，这家公司一直在进行非常好的绩效管理，从进入公司起，每个人目标业绩就会一直贯彻到底。进来后会有人告诉你，完成你自己的目标业绩是你唯一的工作目标。适应企业文化的将留下，不适应的则自己选择离开。
当新人进入公司，进行完例行的面试和笔试以后，人力资源部会交给他一张职业测试表。他可以按照自己的兴趣选择自己也许能够胜任的职位。人力资源部会告诉他目前公司可以提供给他的职位。他可以按照兴趣对岗位进行顺序选择，选完后就会得到他想要的职位。
确立岗位后的第二步就是履行“传帮带”制度。公司会安排一个有经验的老员工教授他一切，甚至包括一些日常生活的小细节。老员工会告诉新员工，他的职责在哪，他必须完成哪些工作。
在这个公司有重要的一个制度就是信息回馈制度。员工必须定期写心得报告，一般来说，一个星期内肯定会有上级给予评价。告诉他哪里做得很好，哪里需要改进，让每个员工心里对自己的工作有个清晰的认识。此外该公司的总经理信箱是经常打开的。不管员工提的建议是什么，都会得到回馈意见，这就激励着每位员工都会为企业作出努力。
此外该公司还有一个例会制度。每天早晨上班开工前，公司会有一个15分钟的例会。主要是回顾昨天的工作，说一下今天要做的以及未来需要干的事情。每个部门主管对公司的运作、业务定单的进展了如指掌，明白自己的职责所在。部门经理在年底还有一个例会，检讨今年的业绩目标到底完成得怎么样，然后制订相应计划改进以图明年达到目标业绩。
其实，这个公司的奥妙就在于经过以上这些工作就把绩效考核管理化。把绩效考核变成了日常的绩效管理，通过对日常工作过程细节的控制而达到他们最终的绩效管理目标。
绩效是管理出来的
在一日资企业，有段时间产品推向市场经常被客户投诉。投诉的案例一多，当时品管部门的人就特别的着急。品管部门的人分析得出的结果是品管部人手不足，以至于在半成品和成品检验中都出了漏洞。于是，品管部就拼命地招人，人员几乎增加了一倍。
一日，有一海外总部的老总来工厂视察。这位老总看到车间现场有很多的品质管理人员，当时就很纳闷。最后得知品管人员增多的原因后，当场就指出，“难道解决目前品质不良，被客户投诉的根本是增加品质检查人员吗？！那么，如果我们为每个员工都配一个品质管理人员就可以把质量提上去？！”
最后，这位老总表示，好的品质并不是是靠检查检出来的吗？同理推论也成立———难道好的绩效是靠考核能考出来的？！因此，我们的注意力应该放到绩效管理上，而不是仅仅放在考核上。记住，绩效是管理出来的，不是考核出来的！
精彩对话
问：CEO、总经理的绩效和人力资源总监的绩效是如何评估的呢？
张：CEO的绩效评估应该有三个方面。第一，利润上有没有完成；第二，公司的价值有没有起来；第三，有没有形成一个有力的团队，实现公司在可盈利基础上的持续发展。
赵：CEO的绩效实际上不用评估，做的好赚了很多钱，在企业中营造了一个好的环境就是对他最大的奖励。做得不好就是对他最大的惩罚。
问：我是一个小企业的CEO，没有什么绩效考核体系，我觉得谁干得好了就给多点钱，大家也觉得这样的做法不错。我觉得两位嘉宾所讲的体系未必对我们小企业有效，反而容易把我们小企业给搅乱了。请问，二位如何看待中小企业的绩效考核问题？
赵：我认为，在中小企业管理方面应该注意两点：一是作为起点应该先有个规矩，然后不断改善；二是量身订做，不要追求过于完美体系。具体来讲，对中小企业本身的经营管理上，有很多人认为中小企业不需要管理，只要把钱赚到就行了，谈管理和绩效都应该是大企业的事情。其实很多大公司都是从很典型的小企业成长起来的。目前90%的小企业都会熬不过“企业霜冻期”而夭折，就是因为忽略了起点。因此提高小企业的生存率，必须从开始就应该注意起点。现在成立的很多小企业的起点都很高，如果你没有一个管理系统，可能在起点时就不能生存下去了。
张：作为小企业首先不应该管理绩效，而是应该管人。公司刚起步的时候提绩效是很冒险的，应该先把团队抓起来，让团队心甘情愿地为自己卖命。CEO这时候应该有一些江湖义气，绩效不应该是由CEO提出来，而应该由团队主动提出。
问：我们公司一直在推行“传帮带”的做法，也给予老员工一些物质和精神的奖励。但有些老员工不但没有把正确的工作流程传授给新人，反而把一些不好的习惯、标准传下去了。于是恶性循环开始了，离公司的标准越来越远。请问，这个问题出在了什么地方？
赵：如何把“传帮带”做好，可以抓住三点。一是“传帮带”应该成为公司内部的制度，把它作为晋升的一个条件，告诉他如果想成为管理者，必须具有带领和管理团队的能力，而不是单纯用物质和精神来解决问题。二是要界定“传帮带”范围。告诉老员工哪些可以传授，哪些不可以传授。三是规定在公司工作多少年限、受过几次嘉奖的人才能作为“传帮带”的传者人选。