企业经常出现业绩问题，领导就召开紧急会议，然后企业再出现问题，领导再召开紧急会议。其实，企业要多关注工作程序的合理性和公司经理的能力，使企业保持解决问题的信心。
在实际工作中，有一类“问题”企业经常出问题，公司解决问题的方法是召开解决问题的紧急会议，暂时堵上窟窿。随着时间的推移，公司经理们就认为这件事情过去了。十分不幸的是，公司不久又出问题了，经理们重新进入靠召开紧急会议来解决问题的循环。
为解决这类企业的问题，我们十分关心企业的问题是怎么产生的？解决问题的经理们是怎么做的？以及公司通过这种解决问题的方式得到了什么结果？请看下面几种情况：
——公司使用不合理或过时的工作程序。
张经理属下的员工小李又把事情做错了，客户把小李的过失投诉给部门的主管小王。听过客户的投诉后，小王知道小李出问题的原因是为了省事，没有按照公司规定确认检查发给客户的产品，结果客户没有收到自己想要的产品，给客户造成了一定的损失。根据公司处理客户投诉的程序，主管小王要接待客户，搞清楚情况，然后向张经理汇报，由张经理决定对客户的补偿。
一般情况下，张经理在几位主管汇报的投诉数量增加较多时，会召集主管们开紧急会议，告诉主管们要抓紧时间处理客户的投诉。还有一种情况是主管们没有妥善处理客户的投诉，客户直接找到张经理，一旦发生这种情况，张经理是一定要召开主管们开会的。
主管们知道张经理召开的会议对解决问题没什么帮助，在会上，张经理通常是要求主管们对客户投诉引起重视，督促员工们提高工作质量。至于具体工作质量如何提高，张经理说不出什么，主管们也不好问什么。有些主管甚至在想，如果张经理真想为客户做点什么，他应该抽时间自己去处理一部分客户投诉。张经理有自己对这类事情的看法，员工们的工作是按照工作程序去做的，只要大家都这样去做了，就不应该出问题，难道每次开会都要重复一遍工作程序吗？当然，当初公司让主管们去处理投诉，也是包括自己在内的经理们提出工作负担很重，应该由主管们去做，这个工作程序已经执行几年了。
主管们摸清了张经理的工作规律，为使张经理不召开解决问题的会议，大家开始控制客户投诉让张经理知道的次数，特别是不能让客户直接找张经理投诉。
典型的情况是在客户投诉量较大的时候，与客户们协商公司不给客户赔偿的解决方式，这样张经理就不会知道有客户投诉过。至于有书面投诉材料的，主管与员工协商，主管处理完投诉后，将这些材料销毁就行了。这么做是需要技巧的，碰到坚持要争取自己权利的客户绝不能这么做，否则，这些客户一定会直接去找张经理，主管们又要被叫去开会。对投诉态度非常激烈、一定要去见张经理的客户，主管们就想尽办法稳定对方的情绪，力争将他们转化成不用去见张经理并可以给付一些定赔偿的客户。
主管们这种处理问题的方式，使张经理看到了下属们表现较好的方面，公司不需要给客户很多的赔偿，开会的次数也减少了。此时，张经理并不知道部分客户从此再也不与公司交易了。
好景不长。随着某些客户提前交货的要求使公司的压力增大，公司决定加快对这部分客户需求的生产和交货速度。但张经理并没有与公司协商调整员工们的工作程序，明确这部分客户应如何服务。这样，快速服务的客户与不需用快速服务的客户混杂在一起，员工们免不了有搞错的时候，使客户投诉量在短期内上幅上升。在这段时间，主管们根本不可能用以前的方法去应付客户。要求快速服务的客户一般都很着急，根本没有时间听主管们解释，他们直接去张经理的办公室，使主管们失去了向张经理封锁消息的机会。
面对客户的投诉，张经理把主管们集中在一起，讲客户的重要性，让主管们看好自己手下的员工，别让员工出事。如果某个主管负责的员工出事，这名主管不但要参加张经理主持的紧急会议，会后还要被张经理找去个别谈话。
虽然主管们紧盯住自己手下的员工，可问题还是不断出现。员工们抱怨经常加班，主管们则认为张经理的会议根本没有解决问题的内容，只让主管们对自己的员工负责。实际上，主管和员工们已经十分小心了，然而把不同客户混在一起的工作方式增加了大家犯错误的机会，公司却既没有修改工作程序，也没有使用技术手段帮助员工们提高识别不同客户产品能力的打算；张经理本人对工作现状也非常头疼，会开了不少，几乎每个主管都有被找去个别谈话的经历，但客户的投诉仍不断发生。张经理甚至感到自己对下属的管理失控了。
综上所述，我们可以看到下面几点：
一是公司的经理们为了逃避直接面对客户去处理投诉，在公司制订工作程序时，以自己的工作负担重为理由，将处理客户投诉的工作推给了主管们去做。以这种出发点制订出的工作程序能合理吗？
二是张经理认为公司的工作程序是合理的，只要员工们出问题，主管们就要负责，督促员工改正错误。实际上，主管们也控制不了员工们怎么做，他们又不愿意参加张经理组织的不解决问题的会议。于是，主管们就开始以自己的方式，尽量不让张经理知道客户投诉的事情。主管们的行为伤害到客户，也损害了公司的利益。
因为公司没有进行工作程序的调整和为员工们提供应有的技术等方面的支持，为客户提供的快速服务使公司的问题充分暴露出来。员工们出错的机会增加了，主管们失去了向张经理封锁客户投诉消息的机会。张经理感到自己对下属的管理失控了，暴露出召开紧急会议解决问题方式的失败。
在这里，我们提示企业家和经理，公司应该不受经理们私心的干扰，要建立合理的工作程序，并为这个合理的程序提供相应的技术等资源支持；在工作出现问题时，经理们应该协助主管们去寻找工作程序和员工执行中的问题，为主管们提供有价值的解决问题的指导，无内容的紧急会议除了浪费时间，对解决问题没有任何帮助；工作程序和员工的工作方式应该随着完成任务的改变而调整。
——公司内部没有工作程序，经理根本就不知道工作应该怎么做。
牛经理在几个公司做过客户服务工作，但是，他从未接受过系统的训练，后来却当上了一家公司的客户服务经理。遇到客户投诉的时候，牛经理会主动与客户接触，解决客户的问题。如果客户接受了他的建议，问题就顺利解决了；当客户不接受建议时，牛经理也没有办法。
因此，牛经理的工作是在碰运气的情况下向前推进的。对牛经理而言，没有对工作进行系统总结的能力，下属员工的工作基本是靠员工自己的努力。新员工进入公司后，没有系统的培训，试用期内业绩好的员工留下来，业绩不好的员工自然被淘汰。遇到员工们解决不了的问题，牛经理就自己出面解决，最终的结果就只有听天由命了。
在客户投诉数量增加的时候，牛经理一定会召开员工会议，向员工们强调要加强客户服务工作，绝不能让客户向公司投诉。至于如何改善客户服务，他告诉员工们的几招非常初级，已经不能适应现在客户的要求。而且，牛经理本人对建立工作程序没有概念，员工们也不可能自己去建立，大家的工作不得不在客户投诉、开会解决问题和客户再投诉的循环中进行。
看来问题出在公司和经理的水平上。在现实中，这种表面看着像那么回事、实际上公司和经理们却不知道自己应该做什么的企业并不少见，解决问题的会议对这种公司就是浪费时间。有效的方法是借助外力，例如通过咨询公司的服务，使经理们知道自己的工作应该怎样运作，明白只有建立公司的工作程序和工作标准，才可能使公司摆脱低水平、不解决问题的会议循环。
——公司认为，出问题后召开紧急会议来解决是一件很平常的事情。
无论是公司不知道工作应该怎么做，还是公司的工作程序不合理，或者是什么其它原因，都有可能造成公司召开紧急会议后什么问题都没有解决的情况。最可怕的是，公司领导和员工们对出问题、召开紧急会议解决问题、重新发生问题这个循环习以为常了，认为出问题和召开紧急会议是正常的事情，再出问题也是很正常的，他们对此已经麻木了。
可想而知，这样的领导和员工还会想办法去解决问题吗？当公司内的多数人失去希望的时候，公司也就没有希望了。观察一下周围难以为继的公司，是不是很容易发现有些公司处于这种状态？
避免这个问题的方法是，当公司领导发现企业陷入出问题、召开紧急会议、重新出问题这个循环后，要尽早（更准确地说是越快越好）改变现有的工作方式和请水平更高的新人加入到解决问题的行列中，使公司尽快摆脱低水平循环，避免出现失去解决问题信心的情况。