为了提高竞争力，适应不断变化的经济环境，今天，裁员已经成为各大企业频频采用的战略手段之一。但是，裁员却是一把双刃剑，受伤的不仅是被裁掉的员工，还有可能留岗的员工。尤其是裁员“幸存者”——最重要也最容易被忽视。正如一位有幸留下的员工心有余悸所说的那样：“现在我听见桌上的电话铃响，还会出冷汗。”
裁员后的“幸存者综合症”
对于被辞退的人而言，裁员既是一个结束也是一个新的开始。但对留岗者而言，保住了工作的同时也失去了安全感，就像被判了“死缓”一样，不知道哪天同样的命运会落在自己的头上，他们对公司的信任被彻底打破了。美国Hudson学会2000年对全球32家拥有一万名员工以上的公司所作的调查显示，经历了这几年的裁员后，仅有34%的全球员工对公司真正的忠诚，31%觉得无处可去而留在现公司，最后27%的员工则计划在两年内离职。心理学家们将这种心理状态形象地称为“幸存者”综合症。
这种症状首先是由心理学家在灾后幸存者中发现的。对于这些人而言，如果缺乏必要的心理调整，尽管在灾难中幸存下来也很难再适应原来的生活。1992年Brockner将之引入到对裁员后留岗员工的描述中。他认为留岗者所经历的心理冲击一点也不亚于被裁员工。这种心理状态与那些经过重大灾难后侥幸活下来的人一样复杂而矛盾。正像“幸存者综合症”研究组织的首席专家、哥伦比亚商学院乔沃尔·布洛克勒教授所言：“幸存者会因能活下来而觉得幸运，但另一方面，与沉重的消极情绪相比，这种积极的情绪却微乎其微。人们想到更多的是‘也许事情还远未结束’，‘不幸也可能发生在我身上’”。裁员之后，人们往往将更多的关注给予那些“离开的人”，而理所当然地认为“留下”本身便是一种激励。事实上，这些留下的人，这些组织在将来的发展中最需要依赖的力量更需要得到相应的，甚至更多的关注！
“幸存者”综合症主要可以体现在如下几个方面：工作不安全感上升、不公平感的增加、心理契约遭到破坏、工作士气降低、工作满意度下降等。在我国，在留岗者身上也发现了相应的症状。1999年，牛雄鹰在对国有企业裁员后留岗者心理变化的研究中发现，没有裁员的企业员工比经过裁员后的留岗者在工作满意度、组织承诺等方面得分更高，在工作不安全感，离职倾向和工作压力等方面的体验则更差。
影响“幸存者”的心理变化的因素
Wong Jennie在对刚刚结束裁员的两个公司134名员工的调查研究中发现，相比沟通质量差的部门，沟通质量好的部门，其员工较少出现离职幸存者综合症（LSS）。特别是裁员不够规范时，或员工对裁员相关问题不尽了解时，沟通就显得更为重要。良好的沟通对帮助员工调整心态有着非常重要的作用。究其原因，Brockner & Greenberg认为沟通可以给员工以更多的外部信息，如果裁员被认为是由于窘迫的经济状况所致，是公司迫不得已而做出的决定，那么员工对组织的直接责备就会减少。同时，这种公开的沟通也使员工觉得整个裁员过程更为公平。牛雄鹰也发现，裁员时沟通是否充分将会影响到员工的满意度、工作积极性、不安全感等多种心理变量。
公平
在裁员过程中遵守公平原则是非常必要的。研究表明，认为企业裁员做到了程序公平的留岗员工，会具有较高的组织承诺和较低的离职倾向；认为企业裁员没有做到程序公平的留岗员工则有相反的反应。
公司对于离职者的处理方式也会影响到留岗者的心理。如果留岗者发现离岗者没有得到补偿时，其工作绩效会降低。专家在1998年进行的现场研究探讨了为离岗者提供安置和提供遣散补助对留岗者态度的影响。结果表明，金钱方面的帮助不能预测留岗者的组织承诺和离职倾向。也就是说，对离岗者而言，金钱并不是唯一有效的补救措施。此外，组织提供的帮助过多并不一定是好事。如果组织给离岗者的遣散费数额太大的话，留岗者会认为离岗者没有投入便得到了大笔收入，从而产生负性不公平。
时间
有人说时间可以冲淡一切，时间是否能够洗刷掉裁员的阴影呢？Allen, Tammy D.选取了3个时间点对裁员中的幸存者——106个中级管理人员进行了研究。这3个时间点分别为裁员前、裁员后4个月、裁员后16个月。结果发现在裁员4个月后，留岗员工在组织承诺、离职倾向、角色负荷，以及对工作安全感的满意度与裁员前仍然存在显著差异。更让人惊讶的是，即使是在裁员后16个月，被试者在组织承诺、角色负荷与对最高领导的满意度上还与裁员前存在着显著差异。这个结果提醒企业在裁员的实施过程中一定要慎重，实施之初必须做好周密的安排，因为这个事件对于员工的影响将是深远的。
如何帮助“幸存者”渡过“难关”
为了帮助幸存者渡过难关，管理者必须采取一些实际有效的策略。Janet H Weakland提出的观点可以给我们更多的启示。
Janet H Weakland认为，人力资源部的管理者应当从六个方面入手。这六个方面相辅相成，形成一个整合的系统，任何一个方面的缺失都会影响管理的效果。
一、员工参与
他认为在获得成功的裁员案例中，员工参与都被当作是一个非常重要的因素。员工往往对于组织与工作有着自己的理解，裁员决策中如果能有员工的参与，不仅使组织受益匪浅，员工也能在这一过程中认识到自己的价值，感受到来自于组织的信任和支持，从而能够帮助这些“幸存者”重塑组织承诺。
联想的2小时裁员模式固然是专业高效，但“联想裁员用如此硬性的方法，其招致的评论及被裁员工的不满都会在某种程度上影响企业的形象和运行，甚至会让企业难以吸引到一流的人才。而留任的员工则可能染上裁员综合症，感到压力大，工作急躁，易出错等。”这种裁员风格也许是出于一种无奈，但是，毋庸质疑的是如果能够给员工一些参与决策的时间和空间，裁员对员工的冲击必然会有所缓解。
二、沟通
沟通是裁员中一个非常重要的因素。正如上文所提到的，充分的沟通对提高员工的满意度、忠诚感、组织承诺、公平感等诸多方面都有着积极的影响。员工需要释放自己的情绪，了解裁员的原因，他们希望知道自己可以得到什么样的帮助，以及下一步应该怎么做，而这些都依赖于良好的沟通。如果组织没有满足员工的这些需求，他们就会变得愤怒、怨恨和沮丧，最终影响到绩效。
事实上，越来越多的业界人士认识到了这一点。朗讯人力资源总监林钢就认为，裁员并不是他们工作的结束，相反，这恰恰是更加重要的工作的开始。“一方面，我们要立刻与留下的员工进行心理沟通，使他们真正意识到自己对于公司的价值，这也是他们能够留下的原因。”“使他们能够明白，对于公司他们并不是简单的‘成本’，而是公司的‘资本’。另一方面，就是要对基层管理者即直线主管进行培训，首先让他们明白自己对于公司的价值，第二步再让他们知道如何去消除员工的顾虑及裁员所带来的负面影响，这样才能有助于公司留住好的员工。”
三、支持系统
改变会使“离开的人”和“幸存者”都感到生气、害怕、否认和沮丧，因而，员工需要了解如何应对变化。支持系统既要包括提供一对一的咨询，也应该包括为员工提供裁员决策制订的研讨会。支持系统的目的不仅要帮助那些“离开的人”，更要帮助这些留下的“幸存者”。它们可以帮助员工适应变化，而这些能够适应变化的员工则是组织在裁员后获得成功的关键。
四、选择过程
如何做到公平是选择过程中的关键。过程公平理论认为员工在组织中所知觉到的公平与决策的制订过程有关，而与决策本身的关系却不大。因而，Greenberg认为在裁员中“决策必须是一致的，没有人为的偏差，信息要保持尽可能的准确”。只有遵守了这些程序法则，员工才能够知觉到公平，也才能够不影响留任者对组织的信任。
五、整合人力资源系统
人力资源管理者的一项重要任务就是要在裁员过程中将人力资源系统、项目和政策都整合在一起，从而为新构成的组织服务。这一点可以体现在如下几个方面：提供报偿、平衡关系、以及工作设计。在裁员过程中组织花了很大的力气与员工进行沟通，让他们了解到裁员的目的在于组织的长远健康发展。在裁员之后，组织就需要给员工以报偿证明他们的努力。同时，人力资源部的管理者还需要帮助员工平衡工作与家庭的关系（如帮助他们制订灵活的时间表）。工作设计的调整也是裁员中一个非常重要的因素。研究表明，如果工作设计得非常合理，能够给员工以更大的授权，员工就会为工作本身所激励，效率也会随之增加。
六、培训和发展
授人以鱼不若授人以渔。消除“幸存者”危机感的关键一点就是帮助他们掌握更多的职业技能，以应对明天的挑战。一项关于女性幸存者的调查研究表明，在经过裁员的冲击后，大多数人都意识到需要充电，而一半以上的人已经开始接受各种各样的教育以应对未来的变化。由此看来由组织提供培训不仅有助于组织未来的发展，而且还满足了员工的需求，有效地消除了他们对于未来的焦虑。因此，组织不应当削减培训经费以换取短期的资金节省，而应充分评估组织未来发展所需要的各种技能，并确保新组织中每一个员工都掌握了这些技能。
结语
安捷伦的裁员技巧已经被传为佳话。面对技术革新的加速发展和强大的国际竞争对手，中国企业所面临的挑战是前所未有的，组织的变革与裁员都将在所难免。安捷伦，这家正在经历减薪并大幅裁员的公司却被翰威特和《哈佛商业评论》中文版评选为2003年度中国最佳雇主之一，它的经验也许是所有身处变革的组织的最好参考。