迈克尔是一位从底层提拔上来的高层主管，既爱炫耀又很自信，在高升过程中聚集了一批忠实的追随者。他已功成名就，而成功让他觉得自己战无不胜。
当一家竞争对手公司选中他担任首席执行官时，问题便出现了。他最初成功的原因在于技术专长和关系网络。然而，在执行官高位上，过分自信使他无法发现公司运作中的问题，也听不到反馈意见，这导致了他的垮台。两年后，他被迫离职。
詹姆斯的事业也同样出了问题，尽管没有闹得沸沸扬扬，却也一样令人不快。他精明、敬业、勤劳，受命担任公司董事。从一开始，他就发觉很难与同事相处，并且个人生活中的变动使其压力倍增。
于是，他的行为开始发生改变。他变得不相信同事，对他们进行监视、并拒绝委派别人办事。他工作负担过重、被细节所纠缠，因此工作表现下降。他也被要求离职，这大大损伤了他的自尊心。
上述两人并非本人真实姓名，但他们的故事并不鲜见。在大多数机构中，都有人青云直上，但却又嘠然止步、甚至办事出错。
有些时候，结果是灾难性的，譬如当首席执行官认为自己高于法律之上时。更多时候，身陷麻烦或表现不佳的高层主管被降职或解职，以免造成更大损害。但是公司仍旧付出代价，当事人士气也大大低落。
这样的下场可以预防吗？Xancam公司由商业心理学家组成，公司董事总经理玛丽亚.亚普(Maria Yapp)说，研究表明，尽管人们可能将失败归咎于运气不佳或情况不利，但失败的原因往往在于个人心理架构。高层主管过于紧张或身处陌生环境时，问题通常便会出现。但是，很难预测个人的应对情况。亚普说：“研究对象都是那些在过去各种评估中表现良好的人。”
亚普表示，这些评估侧重研究与成功密切相关的心理因素。“我们的调查问卷表则衡量与失败、而不是与成功有关的特点。这并不是说，人们可以因这些可能的“破坏点”(fracture point)而拒用他人。调查目的在于，帮助别人意识到“破坏点”出现的苗头，并在可能陷入危险境地时制定应对策略。”
有些特点会使事业如日中天，但却可能忽然间变为负面行为，美国心理学家罗伯特和乔伊斯.霍根(Robert and Joyce Hogan)称之为“黑暗面”。领袖们天性无畏，但却可能有一些膨胀的权利感。人们能联想到的例子有：泰科公司(Tyco)前首席执行官丹尼斯.科兹洛夫斯基(Dennis Kozlowski)被指控动用公司资金购买价值15000美元的鬈毛狗形状伞架，以及威望迪环球集团(Vivendi Universal)让-马里.梅西埃(Jean-Marie Messier)离职时所开具的一长串要求，要求包括保留其股票期权、公园街公寓以及对公司飞机的使用权。
在压力之下，平常尽职尽责的经理们可能会过于依靠其他人的看法，从而丧失自己的参照点；非常独立的人可能变得冷酷而孤立；而活力十足的人可能装腔作势、使周围人惊慌失措。
行为出错是否会发生，这至少部分取决于机构文化。“如果不对出错者进行帮助、不提供学习的机会和时间，那么小问题也可能使人出大错。”北卡罗来纳州创意领导才能中心(Centre for Creative Leadership)研究主任埃伦.范韦尔索(Ellen Van Velsor)说：“在一些机构，每一项工作都有出错可能性。一些经理曾表示，他们总是手忙脚乱，只有强者才能幸存。”该中心从20世纪70年代以来一直研究高层主管的成败课题。
中心发现，在讨论高层主管失败时，人们首先提到的是业绩问题。“但是，一旦研究当事人的过去，人们便会发觉，出现业绩问题有下列几个原因：在转折期未能很好适应、与各方关系存在问题、或者没有领导才能。”
英国支持服务集团艾梅公司(Amey)人力资源总监理查德.威尔士(Richard Wells)表示，职务升迁是最常见的导火索。他做着鬼脸评论道：“如果要避免高层主管行为出错，最好安于现状。”
他在先前任职的公司曾眼见许多行为出错的实例：大都会(GrandMet)及凯尔登(Caradon)。前者是一家饮料公司，1997年与吉尼斯(Guinness)合并形成帝亚吉欧(Diageo)，后者现称为诺华(Novar)，是一家多样化制造集团。
上述两家公司都发起提高管理质量的行动，这至少可解释为什么一些高层主管会失败。“一些高层主管非常擅长管理增长市场(growth market)，但却不擅管理萧条市场(flat market)。通用电器公司(General Electric)有一位经验丰富的前高层主管非常擅长管理萧条市场。他是个出色的实干家，但却无法展开业务。”
威尔士认为，有些公司忍不住让高层主管担任更高职务，这可能是错误的。他说：“这有时起作用，但有时人们费力进行人员更换后，却发现他们在新职务上表现不佳。”
任命新CEO，尤其是给业绩良好的小组任命新CEO，也可能产生问题。“几乎毫无例外的是，新CEO手下的高层主管都会出错。”重新安置也可能使人出错，一位工作岗位从加拿大迁往美国的高层主管便是一例。
有些情况较难解释：尽管似乎没有发生任何变化，但经理们仍然身陷麻烦。有一位新任高层主管在头18个月内表现强劲，但却不知何故止步不前。“我们让（这位高层主管）接手一家更大公司，同样，他在初期表现出色，随后便开始退步。如果能更好地了解此人的心理，我们或许能更好地帮助他。”
在聘用或提拔高层主管时，凯尔登公司请职业心理学家为其绘制性格特征表，这已成为该公司一项标准常规。
威尔士相信，CEO提出反馈意见并进行指导，这是改进不佳表现最可行的方法。这可能会起作用，但是取决于双方的意愿及热诚。
然而，商业需求可能使其无法得以实施。“十之八九，人们的回答都是：我们不能等，我们得更换人员。我倒宁愿见到别的方法起作用。问题在于，如果别的方法不灵，人们又失去了6个月时间，而公司仍旧表现不佳。人员更换不一定是最勇敢或正确的事，但实际情况就是如此。”
注定失败的人可能认为，自己不需要反馈意见。但是，如果能积极听取CEO和同事的意见，他的职业可能会获得挽救。正如威尔士所说：“成功可能很脆弱。你不能指望它会自行延续。”（译者/文胜）