案例
一
姚维赶到公司时，第一件事就想起，明天就是元旦了，今天得向同事们表示一下新年的祝福。
他打电话让行政部的罗婷来到他的办公室，吩咐她把在公司工作满3年以上的员工名单尽快报给他，并让行政部准备一下给员工购买什么样的礼品较好。
Hewilett主要经销床上用品，产品国内外闻名，销售额在全国位列前茅。驻D市的分公司只有9个人，除姚维总负责外，一个行政，七个业务人员，尽管业务员换了一茬又一茬，9年来，姚维始终没有离开过这个岗位。从分公司成立至今近10年了，他始终负责D市的市场开拓和产品的销售，9年间，他都能完成总公司下达的销售指标，但也没有出现过较大幅的增长。明天就是他在Hewilett公司的第10个年头，销售业绩已在半个月前报到总公司，今年完成了总公司在年初下达的销售任务，按惯例，这二天总公司应该会有文件到达，让他到总公司开会，布置新一年的工作任务。
罗婷出去后，电话铃响了。姚维拿起电话，他的太太在电话那边兴高采烈地告诉他，房子已经装修得差不多了，她今天去选购家具，春节前搬家没问题。
放下电话后，姚维心情非常好，他对今年还是比较满意的，毕竟马上要搬新家了，这是自己在D市拥有的新房子。从他来D市工作至今，一直没有买新房而住在公司安排的公寓，就是考虑到公司不知哪一天会不会把自己调回公司总部。
姚维走出办公室，向他的同事们宣布了他的搬家日期，他的同事纷纷向他表示祝贺，并承诺到时一定要过来捧场。
二
上午下班前，罗婷把准备好的礼品送到姚维的办公室，包括姚维和罗婷在内的5个员工工作年限在3年以上，将获得一个精美的MP3作为纪念。
姚维对罗婷的准备表示满意。
“姚经理，明天正好是您入职公司10周年的日子，总公司应该会有礼品送给您做为纪念吗？”
姚维想了想，说，“应该会有吧！上次销售总监服务满8年，听说送了一个很不错的纪念章。”
“今天晚上我们安排了一个小型的聚会，大家给您庆祝一下。10年呀，很不容易！”罗婷说。
“不用这么费心了吧！”姚维嘴上这样说，但心里还是挺高兴的，看得出来，这里的同事对他还是蛮尊重的。
“要的，要的，一定要！大家都说了，10年真是不容易！”罗婷一边说，一边走，“我这就忙去了哦！”
姚维非常高兴，抓起电话打给太太，准备让她过来与自己一起吃饭。
电话那头，她的太太明显有着重重的心事“我上午买家具的时候，听卖家具的CEO说，刚有一个马上就要到任的你们公司驻D市分公司经理，他刚到过这里问家具。这是怎么回事呀？”
姚维一愣，“不可能吧？有没有听错？”
“我问得很清楚，再说了，你们公司这么出名，一说他们都知道呀！”
姚维心里极不是滋味，再也没有心情让太太过来一起吃饭了，并打电话给罗婷，说他突感身体不适，下午休假休息，今晚的聚会实在无法参加，让她代为向同事致歉。
元旦休假回来的第一天，姚维收到由公司总部寄出的特快专递，其中一份是将他调任公司销售三部经理助理的调令，另一份是送给他的一份精美的10周年纪念章。
职位调整的困惑：缺乏基于能力的职业生涯规划
周辉全/创维集团公司人力资源部
在本案例中，姚维以分公司经理的职务连续9年的结果是：在先前没有任何迹象的情况下，元旦休假回来的第一天，收到由公司总部寄出的特快专递，其中一份是将他调任公司销售三部经理助理的调令，另一份是一份精美的10周年纪念章。此情此景，不管是谁，心里都不好受。在做职位调整时，Hewilett公司的总部显然缺乏艺术和对员工的认可，但追根究底，主要还是Hewilett公司没有基于能力的职业生涯规划。
企业有明确的职业生涯规划，规定了每个职位的任职说明书、任职资格和工作等级，对每个不同的岗位明确了职责和工作内容、任职资格或资历，同一岗位的不同等级，进行细分，并告诉各级管理人员和企业的所有员工，作为一个管理者员，他自然会按照岗位的职业生涯规划，设计或预测自己未来的职业发展，不至于自己的命运自己不清楚，完全掌握在别人的手里。
挖掘员工的潜能，不断展现“冰山”下潜在的能力，是建立员工职业生涯规划的动力和基础。企业在选拔和任用管理者员的时候，不是看绩效，就是看他的资历如何。考察绩效涉及到考评、考评的标准，进而涉及到职务说明书、任职资格和工作等级，即员工的职业生涯规划的问题。尤其是在营销领域里，普遍以业绩为导向，以销售业绩的多少论英雄。这虽然没错，但往往忽略了管理者员的潜力。因为业绩不只是能力的体现，同时也受市场环境、产品本身等因素的左右。作为一个企业如何来建立员工职业发展的规划呢？建立各个岗位的职业生涯规划层级，指明愿景和努力的方向！
在本案例中，姚维经理困惑的关键原因是自己不清楚明天在那里，去那里工作。表面上看是公司没有提前与他沟通，征求他的意见等，实际上是公司没有告诉他愿景和方向——你在本公司的职业生涯是什么？缺少对未来的描绘。
每个经理职位的等级是很清楚的。它告诉每个员工，凡是按照这个管理职位路线走的，一般情况下，要经过这几个阶段。接下来，我们要制定每个岗位的任职资格说明书，内容包括岗位的主要职责、工作内容，每项工作内容的工作量及所占用的时间比例，每项工作的频次如何、重要度如何。然后，说明该岗位的任职要求，包括年龄、学历、职称、经历、本岗位的任职时间、能力要求等。
最后，依据每个岗位的任职要求，设定该岗位的等级。如上图所示的管理职位有4个层级，每个层级对应着一个岗位。每个岗位可以设定3—5个等级。针对分公司的经理，我们可以设定这个经理岗位有3个等级，分别是职务见习期（生手）、基本胜任者、胜任者。规定见习期的经理必须具备那些条件——在岗工作时间、业绩、技能（能力）、职称等等，分别按照公司的经理队伍培养需要设置不同的权重。同样地，也规定基本胜任者、胜任者应该具备那些条件，对应着合适的权重。不同等级的管理者员可以按部就班地进行职业规划。清楚自己在该岗位上需要多少时间和能力、业绩等才能走到下一步。一旦具备了条件的要求，公司就应及时为需要变动层级的经理调整岗位层级。如果没有岗位的空缺，也应该享有该职位层级对应的待遇或权利，以体现职业生涯规划体系的价值和作用。
职位调整时更要尊重员工
徐剑/普华永道咨询（深圳）有限公司
这是一个典型的案例，在许多企业中可以见到这种情形。如企业发展面临困境，情况可能会更加严重。公司处理的方式或许会更加直接和粗暴。但必须注意到其结果是：受到伤害的决不仅仅是当事人和其他员工，企业本身也可能将得到众叛亲离的“回报”。
尊重包括三个层面，即对人才价值的尊重劳动的尊重和人格的尊重。在知识经济时代，企业家们深刻理解到人才特别是关键人才对企业发展的作用，纷纷不惜重金将人才网罗于帐下。如果说十年前，人们还会对年薪十万津津乐道，而在这个世纪，年薪数百万也已惊不起太大的波澜。由此可见，第一层次的尊重已基本做到。目前，绩效管理每每是企业所面临并开始着手解决的问题，这表明企业家们认为在组织中形成以绩效为导向的管理文化非常重要，同时绩效管理是企业达成绩效目标的有效工具。由此我们可以说对人才劳动的尊重已接近“小康”。没有问题了吗？回答当然是否定的。问题常常出现在第三个也是最为深刻的层次，就是如何尊重员工的人格，或者说企业要不要尊重员工的人格？或许有人说需要，有人说不需要。还有人说，密集劳动型行业不需要。更有人说，在高科技企业十分必要。我个人的观点是需要，否则我们今天的讨论就没有的意义。现在让我们回到案例本身。
姚维是一位即将在Hewilett服务达十年的老员工。9年以来他带领员工年年完成总公司下达的任务指标（虽然不曾有大幅度的增长）。今年他仍然完成的业务指标。姚经理十分重视员工的贡献，他为每位工作了三年以上的员工准备的精美的礼物。在即将邀请手下员工到家里分享乔迁之喜之际，他收到了总公司对他的调令同时也是免职的决定。如果说调任副手仍是对姚经理价值的尊重，那么在事先无任何沟通的情况下如此处理问题充分表明Hewilett并不认可姚维的劳动更是对其人格的不尊重。
这样处理对姚维本人的伤害有目共睹。他的选择只有两条：要么离开公司，要么到总公司赴任。 我们既要认识到这样做对姚维及其手下员工所可能产生的消极影响，还要看到这件事对其他经理必将产生的后果。他们或许会不再“卖命”，或许会另留或另择出路，而如此的结果一定是公司管理者所不愿看到的。
一个建立了基本的人力资源管理体系的公司应该会这样处理问题：
·建立更加明确和科学的绩效管理体系
·事先制定更具挑战性的绩效指标（需与姚维沟通并得到确认）
·公布绩效奖励与实施计划
·如姚维业绩不能达到公司期望时应帮助其找到原因并给出改进的时间期限
·如在双方商定时间内业绩问题仍未解决公司可将姚维调离，但事先与其坦诚沟通，并给出不止一个方案的选择。这样做既是对姚维先生的尊重也是对所有员工的尊重
·还需注意的是老员工是公司凝聚力的源泉，如姚维先生确已不能胜任经理岗位，企业可视情况给予轮岗、降职等处理或许有人认为这样处理问题能带来什么价值，我们不妨用一段专家们对高业绩工作方法的研究作为结束：“在这些方法中，每增加一个标准差，都相应减少离职率7.05％，按每个员工计算，择分别增加销售额27044美元，市值18641美元和利润3814美元。”这是基于对近千家企业调查分析的结果。
职位调整时应做好四个方面的工作
张晓东/冲电气实业（深圳）有限公司
在上述案例中，Hewilett公司在对员工进行职位调整时，事先没有给当事人任何心理准备，同时采取的也是简单随意的传达方式，说明了该公司在人力资源管理方面存在一些问题，如缺乏沟通交流、员工参与意识等。在进行职位调整时，公司应事先做好以下几个方面的工作。
1.及时评价，充分沟通
姚维做了近10年的分公司经理，每年“他都能完成总公司下达的销售指标，但也没有出现过较大幅的增长”，而总公司对姚维的这种业绩是否满意，姚维本人似乎并不知道，自然对随后的职位调整非常突然和吃惊。由此可见，公司对于员工的业绩、工作方式等应当适时予以评价，并及时反馈给本人，使其知道自己的优点和不足以及公司对自己的期望、自己将来需要努力的方向，同时这也可为公司日后进行职位调整提供一些参考依据。否则，一旦公司做出职位调整的决定，即使是对其有利的安排，也很容易使员工误以为公司对自己的业绩不满，继而心态消极甚至萌生去意。另外，公司对于职位调整的双方应在同一时间正式传达，以避免因信息传递的不及时而产生误解甚至引发更严重的后果。
2.员工参与，激发热情
姚维作为分公司的负责人，每年要完成总公司下达的销售指标，而总公司在制定销售指标时是否充分让他参与？后来的职位调整事先是否征询过本人的意见？可以说完全是一种自上而下传达的不容置疑的命令，使得姚维猝不及防，一时间陷于事业和生活双重尴尬的境地，这样我们又怎么能期望他在新的职位上取得令公司满意的业绩？工作目标的完成、绩效的提高除了需要员工技能、行动等身体上的投入之外，还需要员工脑力、感情等心理上的自我付出，而自我付出偏偏是公司无法强加给员工的，只能通过尊重员工、鼓励员工参与管理、决策，激发员工工作热情等软性措施来加以影响。当员工感受到来自公司的尊重、信任时，必将激发他们长久的积极的回应，进而会为了实现企业的目标而释放自己的主动性和创造力资源。
3.肯定业绩，体现关怀
员工在即将离开自己熟悉的岗位，离开与自己朝夕相处的团队时，自然期盼公司能够对他之前所作出的成绩予以肯定，而这种肯定也会增强他走向新岗位的信心。姚维最终拿到了他预想的纪念章，但公司却没有以一种郑重的、体现人性化的方式来表达这种肯定、感谢的心意。公司若能在点点滴滴、细微之处体现对员工的关怀、爱护，必将激励他在新的岗位上做出更好的业绩，同时也可或多或少消除员工对新工作的不适应感。
4.职业规划，长远发展
企业的发展与员工个人的发展是密切相关的，优秀的企业不但注重员工技能、能力的提高，更能为员工的职业发展提供广阔的空间及一系列的培养、指导，从而使员工产生极大的企业向心力和归属感。而我们看到，Hewilett公司没有给姚维以安定感，使他因担心公司不知哪一天会把自己调回总部而迟迟不肯买新房。试想一个整日为自己命运担忧、对公司没有信心的员工，怎么能拿出令公司满意的成绩？因此，在进行职位调整时，不但要考虑工作本身的需要、企业的利益，还应同员工的个人职业生涯规划结合起来，进行长远打算，只有这样，企业和员工这个“命运共同体”才能在这个瞬息万变、竞争激烈的时代持续生存并发展下去。
职位调整中的企业“五忌”
朱晓妹/华东交通大学经济管理学院
职位调整是现代企业人力资源管理活动中非常敏感的问题之一。因为职位变动不仅和员工的工作认可、个人成长及薪酬有着非常密切的联系，甚至还会影响到员工的一些重要家庭决策，如住房、配偶工作等。如果处理失当，对员工和企业的影响是相当不利的。在案例中，Hewilett公司就是因为犯了职位调整中的几大忌，不仅使姚维的满腔工作热情化为乌有，出现了消极和不满情绪，甚至还有可能导致姚维离职、整个团队士气低落等后果。
下面，结合案例来分析员工职位调整中的“五忌”：
一忌缺乏充分依据，无法以理服人。在现代企业管理中，员工的职位调整决策通常是企业根据业务发展需要或员工的业绩表现做出的，也就是说，企业对员工进行职位调整必须有客观依据和充分理由。案例中，姚维作为分公司的负责人，每年都完成了公司下达的销售指标，而且，他领导下的销售团队流动率较低，员工士气很高。虽然，分公司的销售业绩没有出现过大幅增长，但总的来说，公司对姚维的工作业绩还是认可的，否则姚维不可能在这个职位上一呆就是10年。因此，Hewilett公司在没有任何说明或解释的情况下，以一纸调令通知姚维调职，不仅姚维本人感到无法接受，其他员工也很难心悦诚服。
二忌缺乏程序公平，无法取信于人。程序公平与员工的工作满意感、组织信任和组织承诺有非常密切的联系。当员工感到不公平时，对组织的信任感和满意感下降，很容易诱发离职行为。Hewilett公司在姚维职位调整的决策过程中，违反了程序公平和信息公开原则： 一，公司在下达姚维职位调整的决定之前，没有听取相关人员特别是当事人姚维的意见；二，决策过程中信息不透明、不通畅，姚维从他人口中得知自己调职在前，公司正式通知在后；三，对于公司的决定，姚维似乎也没有申诉的机会。因此，姚维对公司的不满和不信任是必然的结果。
三忌缺乏双向沟通，无法以诚动人。有效的沟通是企业与员工之间增进理解的桥梁，既能够增强企业的凝聚力，又可消除员工对企业的不满，提高组织承诺。Hewilett公司用一纸调令下达公司的决定，在整个事件中，没有一位领导与姚维进行过面谈或沟通，实在令人心寒。这种单向的沟通方式，让姚维无法了解公司作出此项决定的理由，也没有机会向公司表达自己的想法和意见。对于像姚维这样一位在公司工作10年、对公司非常忠诚的员工来说，必然会引起强烈的失望、沮丧，甚至被背叛等负面情绪，出现心理失衡，对组织信任感和忠诚感下降。
四忌缺乏人性关怀，无法以情感人。在组织中，除了物质回报，员工还渴望得到认可、尊重和关怀。组织的人性化关怀往往是留住员工的重要手段。Hewilett公司对长期服务的员工都会发给纪念品以资奖励，然而，用特快专递同时寄来调令和十年工作的纪念章似乎只能说明公司的人性化管理仍然只停留在形式上。而且，从姚维购房这件事上也反映公司不太关心员工的生活。
五忌缺乏职业生涯规划，无法以事业留人。知识管理专家玛汉•￡?坦姆仆经过大量的实证研究指出，个人成长是影响知识型员工激励水平的最重要的因素。在组织中，员工虽然关注现实的利益，但更看重未来长远的发展。Hewilett公司虽然给姚维安排了新职位，却没有对他的职业生涯发展给出任何建议或规划，这势必会让姚维感到自己在公司中的前途迷茫，对组织的忠诚感和认同感下降。