从前有两个喂马者，喂马者甲说：我喂马是看它以前能跑多远，就给它多少草吃；喂马者乙说：我喂马是先给它吃饱了，再看它能跑多远。甲问：马吃饱了草，跑不远，你不是亏了？乙问：你根本不知道马能跑多远，马都吃不饱，怎么能跑呢？
张韬厉以宁的两个故事 加入ＷＴＯ以后，人才竞争将更为激烈，西方大跨国公司将以其雄厚的实力和优厚的待遇，对国内人才形成强大诱惑。过去是都出国，现在不用出国，只要到外国的大公司工作就可以了。因此，人才的流失将比过去更加严重，解决这个问题，有两个途径，首要的当然要大力发展教育，大量培养高级人才，但是这个方法太慢；二是在激励机制上下功夫，通过年薪制、股票期权、知识产权入股等方式吸引人才，但很多人对此有思想顾虑，怕收入差距过分拉大。
这就需要我们在思想上形成一个很大的转变，在看这个问题时，要看谁是最大的受益者，采用年薪制及配发个人股权之后，个人的收益是提高了，但最大的受益者是国家。
对此，厉教授曾经讲过两个关于“孔子的学生”的故事：
春秋时期，鲁国国君宣布，在国外游历的鲁国人凡发现有本国人在别国沦为奴隶的，鲁国公民可以先花钱赎回，回到鲁国后可以到政府报销所花的费用。孔子的一个学生在外国发现了一个鲁国人在当奴隶，于是就把他赎了回来，但是，他回国后并没有去政府报销，别人都称赞这个学生道德高尚。可是孔子却批评他说，你这样做妨碍了更多的鲁国奴隶获得自由，因为，如果别人也在别国看到了鲁国人沦为奴隶，那么，如果他赎买他回来报账，就会有人嘲笑他道德品质不高，如果不报账，他就损失了一笔钱，在赎与不赎的问题上就会犹豫，这样，他就只好装作没看见，而不去赎买这个奴隶，很多在外沦为奴隶的鲁国人也就因此不能回国，国家大好的政策就会被你败坏。
第二个故事是，孔子的一个学生冒死救起了一个落水的人，这个被救的人家庭富有，就酬谢给他一头牛，孔子的学生很高兴地收下了。在当时的时期，牛是很贵重的，由此，很多人指责这个学生道德不高尚，贪婪，这么重的礼也收。而孔子却表扬他：你这么做就能够鼓励更多的人去冒险救人，使更多的人获救，做得对。
所以，衡量一种收益分配机制应从谁是最大受益者出发，赎回奴隶后报账，赎人者固然获益，但最大的受益者是其他的奴隶；救人者接受了报酬，但最大的受益者是将来掉下水快被淹死的人。给人才以股权，本人得到了好处，但最大的受益者是国家，是社会，是企业，而且，该你得到的收入你就要拿。
因为，只有这样才有利于高科技企业发展起来，有利于吸引留学生回来，有利于留住人才。
常规发展的秘密 一个企业存在与发展的基础是什么？厉以宁教授在谈到ＷＴＯ下中国人才发展的战略时表示，第一个基础是物质基础，第二个是道德基础。前者只能保证企业的常规发展，但后者却能保证企业的超常规发展。这种超常规的发展在于对企业的资源配置效率的利用。
谈到人力资源，我们就会顺理成章地谈到企业文化这个词，它无时不在发挥着人力资源的作用，在我们兴致勃勃地试图给它下各种概念时，经济学家却更喜欢研究它的任务：打出企业风格，赞叹它的凝聚力――厉以宁认为企业文化的任务主要是培养员工的认同感，这也正是人力资源部门最根本的工作。
员工同呼吸共命运，那么，一切困难就都好解决。厉教授给我们讲了这么个例子：有这样一个企业出现困难，需要裁员２０％才可以缓解这个困难时，这个企业家拿出了两条路让员工选择：第一条，用常规的方式，把员工裁员２０％；第二条，把全部的员工的工薪降低２０％，然后，众志成城，在企业状况转好后，再把工薪补发回来。
于是，员工们选择了第二条，在这种共同的认同感的情况下，员工们有了一个共同的起跑点，并最终使企业扭亏为盈。这就是一个资源配置成功的典范，也是人力资源成功的典范。
这种决策的的绝妙之处是加强了员工的凝聚力，有一种共生死、共命运的观念，员工会更加拼命干，那么，创造奇迹一点也不会让人惊异。
“人是企业最可宝贵的财产，人力资源的管理和增值是一个企业赖以生存和发展的生命线”。美的的“马草理论” 这就引发出另外的一个话题，在企业危机的时候固然可以如此取得员工共同的认同感 ，那么，在一个企业正蒸蒸日上，但又不可否认，在未来的发展过程中，企业的危机又是不可避免的时候，如何让员工有共同的认同感？
就这个话题，美的集团家庭电器事业部总经理张勇涛提出了用人的“马草理论”。并以这种制度上的保证让人才的起跑点争取在某种程度上保持一致，从而有共同参与竞争的机会，只有在机会面前他们保证有共同参与资格的情况下，对于今天的、未来的企业所面临的每一个困难才有最积极的认同感。事实上，这仍归结到人力资源、企业文化上的“让员工拥有共同的认同感”这一点上。
作为美的集团龙虎大将，张勇涛谈起关于马草理论的故事：
从前有两个喂马者，喂马者甲说：我喂马是看它以前能跑多远，就给它多少草吃；喂马者乙说：我喂马是先给它吃饱了，再看它能跑多远。甲问：马吃饱了草，跑不远，你不是亏了？乙问：你根本不知道马能跑多远，马都吃不饱，怎么能跑呢？
的确，喂马似乎存在着一个悖论：先给马吃草，怕马跑不好，亏本；后给马吃草，马又跑不了。
其实，喂马者的故事反映了社会上人力资源管理的两种观点：一个是因人施用；一个是因才施用。这是两个对人才不同的起跑线。在目前的家族企业以及民营企业当中，这两种不同的起跑线却大量的共存在同一个企业当中。在创业之初，由于各种各样的家庭或创业关系，他们与创业人在感情上拥有了一些不一般的感情，于是，在企业发展起来后，他们就成了可以先喂饱而后再奔跑的马，后来的人才却由于没有这种感情上的因素，却成为先奔跑而后再喂饱的一群。这种不同的起跑线在大企业的存在，势必将影响企业团队上的组成，也很难想象这种组成对企业陷入危机时的应对。
那么，在具体的用人程序方面，企业又该如何运做呢？
张勇涛表示：家家企业都说自己的管理“以人为本”，但真正能够将自己的员工都当作人才的企业并不多。
传统的企业人力资源管理方法形成了一种现象――于企业而言“你做多少事就给多少钱”；于人才而言“你给多少钱就做多少事”，于是大才小用，磨洋工的现象屡见不鲜。
“以人为本”，有相当一部分人认为似乎一个人能为企业做多少事就支付多少报酬；而我们却看一个人有多大本事，有多大动机，有多大潜能，便把他用到相应的位置上去。对于前者，此人必须先做贡献才对你进行评估，潜能无法看到；对于后者，此人必须有潜能，因事设岗，激发潜能，领导对人才高度信任，此时人才的动机是积极向上的而且是自发的。例如，你要让马去奔跑，不可能让他饿着肚子跑完了再喂食。
譬如，在上市公司，如何看待“草”的多少与“马”跑的快慢的辩证关系，是正确判定一家上市公司经营管理水平和未来发展趋势的重要方面。
一家公司的费用大幅降低并非是个良好的信号。ＳＴ活力就是一个典型的案例，２０００年度该公司“三费”下降了６４％。如果不加深入分析，就会认为其费用管理取得了较大成绩。仔细阅读年报显示，该公司目前正面临着经营逐年滑坡、主营业务萎缩，报告期内主营业务收入由上年的１１３７７万元降低为７１７５万元，降幅为３７％；实现净利润－２４７３万元，继续亏损。
可见，由于企业已经失去了扩大再生产的能力、甚至有的可能已经丧失了持续经营的能力，出现“三费”大幅下降的现象，也就不足为奇了。费用增加不见得是坏事，费用大降也的确不见得是件好事。投资者在分析一家公司“三费”的增减变动时，必须以辩证的观点来对待。
那么我们将从选拔标准树立的源头做起，对人才的选拔标准力求科学、全面，对人才的使用和考核力求公开、公正、公平。
这仍然归结到一个共同的认同感与同一的起跑线问题上。千里马是匹什么马？ 厉以宁教授表示，市场调节靠的是市场，是无形的，是有工序的；政府调节是有形的，是靠政策、法律等维持的，但对于企业的具体的操作则是鞭长莫及的。但介身于两者之间的就是道德调节了。这一点表现在企业的各个层面上也是如此。
对于企业，你可以设定每一个都是千里马，事实上人是不可设限的。于是，对于企业而言，高层具有事业心，中层具有上进心，基层具有责任心，就成为一种企业内的道德调节。在人才的管理上，道德调节是人力资源，也是企业文化的最为有形，也是最为无形的调节手段。
所以说，千里马也只有在与驾御者形成心灵相通的时候，才是千里马。而心灵相通最基本的要求则与其心理素质有着千丝万缕的联系。
张勇涛强调，良好的心理素质，是干部最应该具备的素质。有了良好的心理素质，就能很快溶入团队，就能虚心学习，工作就不会浮躁，有困难不怨天尤人。人才，若没有一个好的用武环境，又如何施展他的才华；而一个好的用武环境，很重要的一点就是取决于其人的肚量。肚量越大，汇聚人才越多；人才用武的环境越好，事业也就越兴旺。要充分调动人才的积极性、创造性，就要有一个好的环境，这环境包括用人之人的宽宏大量、不信谗言。
同时，我们的基层员工又必须具备完成本职工作最基本的技能。能够有爱岗敬业的精神，同时还须有团队精神。我们年轻人在企业中，必须打好扎实的基础，从小事做起。最优秀的人他不但愿意做小事，还能够做好小事。“一房不扫何以扫天下”，能从小事做起做好的人方能有机会有能力做大事。在各自相适应的起跑线上做自己应该做的准备，是一个企业人才储备的基础。
创造良好的人才环境，搭建良好舞台。并非等到有了业绩才去使用人才，并非等到规模大了才去设置岗位，我们抓住发展机遇，大胆选拔一批喜欢接受挑战、有强烈事业心和责任感，能独立开展工作的人才，大胆启用一批对成就感的追求大于经济利益和急功求利的人才。
企业的发展有赖于人才的发展。对于人才的发展来讲，企业的环境――舞台极其重要。想要马能跑，就要给马喂草，这与传统“割稻”式的人才应用理论完全不同； 只要具备基本能力，只要具备基本任职条件，你愿意做什么，你认为你能做什么，有能力挑多大的担子，就给你相应的舞台施展拳脚。我们鼓励优秀人才毛遂自荐，加压仍能奋蹄前进。你有创造多大的价值的潜能，企业便给你相应的岗位；给你相应的岗位，就必须创造相应的价值。
很显然，为了提高人才所承受的压力，将最优秀的人才安排在承受企业生存和发展压力最大的岗位上；同时为了最优秀人才身边有足够的资源，将以宽松的资源配置条件给最优秀的人才，让其有充分的职权并高效率地实现他们的任务和目标。这是提高企业资源配置效率的根本。