能人不是万能的
对于一个成功的企业，我们一般会认为它的背后有一批精明强干的企业人，或者说是能人。当然，在一定的程度上，企业的能人与企业的生存、发展有着密不可分的联系。可是，在建立现代企业制度的今天，能人与管理是一个值得考虑的问题。曾有一段时期，能人的价格越炒越高，企业经理年薪100万元的情形并不鲜见。我们仔细地思考一番，这种情况在现代企业制度下是很不正常的。
什么叫能人呢？在一般情况下是指智商比较高、知识比较丰富、有特别技能、有魄力、能大刀阔斧拓展局面的人。
能人只是一个一般意义上的概念，但企业的情况各有不同，有所谓的三百六十行。因此，能人，也应该是分类型的，分专业的，分不同功能的，冶金专家就不会是饭店的专家，销售专家又很难正好是财务专家，能搞五星级饭店的人，不一定能搞好街头餐馆。那么企业又怎能找到自己对口的专家呢？
一个企业找到合适的能人来管理，是非常幸运的。这个能人，用他的才华、智慧、知识、技能和努力，真正为企业带来了发达和繁荣。但就从企业发达的那天起，问题也就随之而来了。从此，企业就被拴在大能人的裤腰带上，能人个人的命运，他身体的好坏，他在法律上是否失足，他的情绪涨落都会给企业带来波动。能人对企业究竟能起哪些作用呢？
在能人的管理下，企业冲破了教条主义、官僚主义的桎梏，在市场的海洋中乘风破浪，企业得到了迅速的发展。这些能人对一些落后的濒临倒闭的企业大刀阔斧地进行改革，适应了市场的需要，为常年积压的产品打开了销路。产品销售的成功积累了大量的资金，改善了企业的经营环境，在改革开放以来的20年中，这些能人为我国经济发展和企业的改造立下了不可磨灭的功劳。
但是，能人不等于成熟的企业家。大邱庄的禹作敏应该是个能人，他使大邱庄一跃而成为全国第一村。可惜，因为无视法律，他得到了应有的惩罚。但受影响的绝不仅仅是禹作敏本人或他的家人，还有大邱庄以及以大邱庄为核心成立起来的企业和企业的职工们。
从另一个角度说，中国的能人只是在某一方面很能干，因为他们中的有些人连最基本的法律常识都没有，或者说，最基本的做人之道都没有。
能人必须在科学管理模式下才能发挥作用。1996年，留洋归国的某年轻专家，受国家投资银行委托，就任中国某集团公司总经理，年薪150万人民币。就任后，他曾一度成就卓著，但后来他还是选择了离去，因为他没能建立起一套好的管理模式。能人在这种情况下，大多是孤掌难鸣。个人的力量毕竟是渺小的，人治是不能长久的，制度才更带有根本性、长期性、稳定性。
随着经济的发展，企业的规模不断扩大，特别是合资独资企业的出现，外国企业相继进入中国市场，市场竞争日趋激烈。由于我们的一些企业依靠的是能人而不是科学的管理机制，所以一部分国有企业越来越表现出它们的竞争劣势，企业的亏损局面没有得到根本的遏制。
能人不能代替管理，企业最终需要的是科学的管理模式。
通过别人完成任务
在现实的企业运作中，很多企业经理常没日没夜地工作，没有吃饭和休息的时间，更没有星期天和节假日。像这样的经理并不鲜见，他们每天从早到晚，不管大事小事，都要亲自抓，可是忙活了半天，企业员工没有一个说他好，都觉得自己在他的手下工作越干越没劲儿，盼着他早日下台。这位CEO也是越陷越深，无法解脱。
还有很多CEO在诉苦，说自己从来没有当CEO的感觉，更像个”救火队长”和”跑腿的”。他们埋怨自己的下级都是”笨蛋”，不顶事，事情交给他们干不放心，还不如自己干。
其实，这些经理们并没有真正掌握管理的艺术–通过别人完成任务。
那么，如何做到通过别人完成任务呢？
在我总结的《A管理模式》中，工作是由下属去做的。通过各级管理人员给直接下级制定岗位描述和述职的方法，把企业运作中的工作分配给各级员工，做到所有工作都有人干，没有人无事可做。
通过岗位描述和述职，企业每位员工的工作都很明确：谁的事儿谁干，谁的责任谁负。在此基础上才能谈得上相互协作和相互补台。不能帮别人种田而荒了自己的地。
同时，《A管理模式》中有个重要的原则就是”上级对下级，可以越级检查，不能越级指挥”。听起来，这条原则对CEO好像是个约束，但从长远来看，它是把您从”忙”中解脱出来的很好的办法。
许多管理人员经常越级指挥，造成的结果是对下级能力的否定，而下级也越干越觉得没劲儿，索性撒手不管了，如此下去，造成恶性循环。
一个成功的企业领导，总是把自己手里的工作分配给下级去做，自己只保留最后否决权。
假如一个经理面临8件事要处理，他要么全部自己干，要么把8件事分别交给自己的下级去干，哪种方法的质量和效率高一些呢？
当然是后者。首先，这8件事由一个人干起来不可能每件都是内行，即便是内行，也没有那么多的时间去做。如果把工作分配给多个人做就不同了，每个下级只有一两件事，况且是上级交给的任务，他们会想方设法地把工作做得更好，因为现代企业的员工都知道应该如何表现自己。这样，每件工作的质量就会提高，完成8件事的效率也大大地提高了。
作为经理的你把工作都分配下去了，你就会发现自己轻松多了。任务分配下去，而你并没有失控，《A管理模式》中还有”4小时复命制”，它能使经理在很短的时间内，掌握分配下去的工作的完成情况，并能及时做出处理。经理的任务是检查、督促，而不是凡事都亲自做。
《A管理模式》中的检查反馈系统和相应的电脑控制软件，可以做到：管理人员随时掌握企业的数据和情况，使管理人员对企业做到了如指掌。
在《A管理模式》中责权分明，工作按程序进行，诸事有专人互相制约，企业就会变成一架自动控制能力很强的机器，管理人员只需对它进行”保养”和”维修”。
企业：追求管理模式化
经验表明，管理模式化是今后企业发展的一种趋势。当前，股份制企业有三个呼唤–第一，呼唤现代化的管理模式，股份制企业只有实行模式化管理，股东们才会相信你。第二，呼唤职业企业家队伍。以前的企业你愿意怎样管就怎样管，谁来管也无所谓，但今后不行了，必须要请一批有专业管理水平和才能的企业家来管。第三，呼唤社会的监督、保障和服务，也就是企业不能办社会，这里必须有会计师事务所查账，必须有理货公司替它收货，必须有法庭替它裁决经济纠纷，管理和设计公司来帮它设计科学的管理模式，对它进行专家指导。
模式化管理就是将企业经营者日常的经验理论化、系统化。可能经营者在日常经营中已经这么做了，但那是支离破碎的，随机性的，没有形成制度。经理走了，经验就不存在了，这对企业是个损失，在现代企业中，每个企业都有一个提高管理和经营水平的问题，但不是你想提高就能提高得了，你必须有老师，”A模式”就是个好老师。另外，代企业不能靠能人来承担风险，而应靠管理模式去延续，就像麦当劳，见不到一个外国人在管理，但它就是不同于国内的企业。因此，对于外国的先进管理经验要虚心学习。但不能照搬，照搬是有很大风险的，有不少外国管理经验不适合中国的企业，因为不适应中国人的想法和习惯。
我反对企业自己设计模式，因为不是专业的，就像单位建大楼一样，自己设计的楼肯定会塌，我们自己可以设计小棚子。企业应该在专家的指导下，以现成的经过实践考验的优化模式为版本，和本企业的各级决策人共同建立起本企业模式。
当然，我们并不是说一部”A模式”就是企业的制胜法宝，它的意义在于，当更多的企业成为自负盈亏、自主经营的真正企业的今天，每个企业都面临着如何尽快与市场接轨、如何快速提高自己管理水平的挑战，它们需要完全市场化的、高效的、科学的管理模式,模式也就有了孕育与诞生的可能。在这些专业模式的指导下，在熟练运用这些模式的职业经理的管理下，众多的企业将会少走许多弯路。而没有现代化管理的股份制，也只是换汤不换药。因此，可以说，现代化管理模式是股份制茁壮成长的保障。
兼并靠实力，管理靠什么？
目前，一个全国性的资本市场正在形成。各企业能够在资本重组中优势互补，盘清资产，提高竞争力。
收购企业有实力就行，管理企业需要什么？需要被收购企业按照母公司的意图运作。也就是说，按照母公司的管理模式运作。一项成功的最终能为企业带来效益的并购，其标志是母公司用先进的管理模式与子公司内部管理基础有机融合。否则，被购入的企业最终会变成一个沉重的包袱，被迫放弃。
兼并者能否称”优”，这还要看其内部机制和结构，是否采用了先进的管理模式，是否有一批职业经理队伍。资本重组之后，任何企业的成功和发展必须建立起科学的管理模式，并迅速地培养出一批职业经理队伍，不管是收购方还是被收购方，陈旧的管理模式都不再适应公司的发展，都需要建立起科学的管理模式。在这一管理模式下，双方的内部管理系统才能有机融合。而且，双方的人员在接受这一科学的管理模式时，才会用同样的思维方式，同样的行为方式来运作。这样才能达到成功的并购。
目前，有许多公司在兼并行为完成后，才想到管理问题，不能不说是失策。
为了使兼并最终成功–双方管理系统达到有机融合，企业应当首先革新自己的管理模式，使其科学、合理。公司内部职责明确，自动运转如一架机器，这样当公司购入新的企业时，就可以委派能熟练执行这套模式的人去培训、管理新企业的人员，将子公司变成这架机器的一部分。
我们不难得出这样的结论：资本重组最终是否成功，将在很大程度上取决于管理模式的统一和有效。