飞轮效应
我们想像有一个很大的飞轮，直径30米，高1米，重50吨。这个飞轮就是你的企业，你带领一班人马来推这个轮子。你的任务是把飞轮推的尽可能的快，就好像你要把公司运转起来似的。刚开始的时候，轮子是静止的，你要费九牛二虎之力，才能让飞轮移动一丁点。但是你没有放弃，继续使劲的推。两天之后，轮子转了一整圈，并且转的稍稍快了点。你继续推，飞轮转的速度继续加快。两圈、三圈、四圈、五圈……轮子越来越快，越来越快，最终，在某一点，你说不清的某一点，你只要用轻轻的力气，轮子就可以转的飞快了。你的力量没有增加，但是轮子的速度却飞快。
这就是“飞轮效应”，实际上也大致描述了一个公司从好到卓越的转变过程。比如，克罗杰连锁超市，一个有50000员工的企业，如何能够实现战略转型呢？你只能一步一步的来，正如它的CEO吉姆?哈里所做的那样，一点一点、持续不断地推动飞轮，才使得战略转型最终取得了极大的成效。“人们可以看到我们工作的成绩，”哈里说，“我们尝试去一步一步地实现计划。只有这样，广大的员工才能从成绩中不断建立起信心，而不是靠空洞的口号去鼓舞人心。”
相反，为什么许多听起来不错的战略最终都失败了？因为它们没有可信度，没有使参加者建立起信心，不是踏踏实实的。这也就是飞轮效应的反面―“死亡循环”。
陷入死亡循环的企业同样想实现战略变革，但是它们缺乏足够的执著去产生飞轮效应。它们以一种狂躁的热情去推动变革，想一口吃成个大胖子。它们的战略只有一个方向，一旦遭遇到预料之外的挫折，马上转向另一个方向――失败之后不是进行很好的反思，而是换个新的CEO，换一种策略，开始新的改革运动――继续失败――于是，这个企业就进入了“死亡循环”。
看看80年代早期的华纳兰博特公司―吉列公司的竞争对手。1979年，华纳兰博特公司告诉《商业周刊》，它们要作消费产品的领导性厂商。仅一年之后，它的目光就转向了医疗保健行业。到1981年，它开始多元化。不久，它的主业又转回到消费品。在1987年，它开始宣称要和默克制药竞争。90年代早期，由于政府医疗改革方案迟迟没有通过，它又开始了多元化。在1979年到1998年期间，华纳兰博特公司换了三个CEO，每个CEO都实行一个新的战略，而不是继承前任的战略。最终到2000年，这家公司被兼并了。