来北京已经很多次了，然而印象最深的不是长城，不是故宫，而是天安门广场上放飞的风筝。风筝因飞翔而美丽，在地上的时候，不过是几根竹子和塑料片组成，并不让人觉得美丽。所以，每次到北京都要到天安门广场上看那飘忽的风筝，在天上自由的飞翔。
然而我一直不会放风筝。这次，特意在广场上看一对老外放风筝的过程，发现放风筝也不是一件简单的事情。
首先，没有一点儿风是不能放风筝的。风大的时候，甚至可以原地不动就能放飞风筝，但是容易断线；风小的时候，必须要跑动才容易放飞风筝，放飞后则相对容易控制。其次，风筝是要有线牵引，并且线要细而韧。断了线或者放了线的风筝无论曾经飞得多高，也会很快掉下来。线太粗则飞不起来，线太细则容易断线。再次，仅仅只是抓住线是不能放飞风筝的，要逆风牵引风筝，同时要上抬，一抬一放，方得逆风而上，绝对不能顺着风筝飘动的方向。此外，一次就放飞的风筝很少，我看的那对老外放了几遍风筝也没有飞起来。但他们没有气馁，最后终于放飞了风筝。
由此，想到企业用人不也像放风筝一样？一直以来，“用人不疑，疑人不用”是企业界争论的话题。赞成的人认为，要么不用，要么放心大胆地用，方是用人之道；反对的人认为，这样会导致职业管理者以权谋私。其实“用人”与“疑人”并不矛盾，就像放风筝一样。
首先要有良好的政策及管理权力支持。没有风，风筝无法起飞；没有政策权力，用人也只是纸上谈兵。有一家家族式企业，招进来一个总经理，全面主管厂内事务。但是开发部经理CEO要直管，财务部是嫂子、生产部经理是哥哥，可以直接向CEO汇报。这样一来，总经理倒成了形象大使了，没有实际的意义。后来，因为该总经理对企业没有产生效益，被CEO炒鱿鱼了。其实并不能肯定该总经理无能，只是因为没有政策及权力支持而无法表现而已，这种现象是家族式企业最常发生的现象。
其次，用人还是要疑。但是，疑人之心要像风筝的线一样，看不见而存在，不能过重导致人才不能起飞，同时也不能过细导致容易断线。现实中，一部分企业疑心太重，管理者不堪负荷。而更多的是一些曾经成功的企业，CEO往往被成功的喜悦冲昏了头脑，放弃疑人之线或者改用细线，终因线断而蒙受损失。最可怕的还是“一朝被蛇咬，十年怕草绳”，使得后来的人无法成为起飞的风筝。美国近年一连串的诚信滑铁卢事件就是一个典型的例子，投资者过分信任分析师导致分析师行业不再美丽，后来又不信任任何分析师，至今耗梦仍将继续。
再次，疑人之心不是管理者的累赘，而是管理者起飞的导航线。这是放风筝的核心所在，也是最难做到的一点。如何让疑人之心指引管理者前进的方向而不是成为管理者起飞的拌索，是一个至今人们仍然在探索的问题。这绝不单单是CEO的问题，一方面要求质疑者合理处理质疑的方式，另一方面要求管理者不要以团结一心为理由一味打击质疑者。放风筝的方法可以做参考，那就是注意CEO不能完全顺着管理者意愿行事，管理者也不能在企业里过分强调团结一心。给异议留些空间，方能避免“千里之堤，毁于蚁穴”。最近，《南风窗》有文章质疑海尔的神秘，在一片海尔神奇的呼声中，这是一种清新的异议。让海尔走下神坛，让张瑞敏走下神坛，对雾中行走的海尔和张瑞敏都有好处。如何处理这些异议，让其成为飞翔的导航线，将是海尔发展的一个新的里程碑，我们都不希望海尔成为历史。
此外，用人也是一个过程，CEO要有多次放风筝而不起飞的勇气。要知道，放风筝的早期是很累的，甚至要来回奔跑。所以许多的CEO都说：“与其教会管理者做，不如自己做反倒更快”。要知道，任何一个管理者和CEO都有一个摩合的过程，这是心切也无法办到的事情。一些成功企业的CEO常常想着成为世界500强，不愿意花费时间在经营状况良好的时候放飞一些风筝，因而孤军奋战，蓦然回首，才知无以为继。其实百年老店才是最重要，没有后继发展，500强又如何？233年历史的巴林银行是一个惨痛的教训。虽然通用电器的韦尔奇是一个精明的企业家，但只有接任他的伊梅尔特也能进一步做出成绩时，才能说韦尔奇是一个有远见的企业家。
记得在台资的富士康集团工作的时候，曾有幸听CEO郭台铭先生说过：“不是我不想找大陆的管理者，而是我在大陆很难找到能做经理的人。”可惜没有我发言的机会，否则一定要问问：“不曾放飞的风筝，谁能断言他的美丽？”
CEO们应该学学放风筝。