在对组织的资源进行合理配置后，如何使其有效运作以得到预期的产出，需要通过管理的领导职能来完成。正是组织中的领导者，使得组织中的系列事件得以相继发生。因此，在讨论领导效果与领导风格等诸因素的相关性之前，有必要先明确管理者和领导者的异同。
管理者是指组织中行使管理职权的人，是被任命的，他们拥有合法的权力进行奖励和处罚，其影响力来自于他们的职位所赋予的正式权力；领导者(Leaders)是指行使领导职权的人。领导者可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，领导者可以不运用正式权力来影响他人的活动，如非正式群体冲的领导者。
在理想的情况下，所有的管理者都应是领导者。但是，并不是所有的领导者都具备完成其他管理职能的潜能。因此，并不是所有的领导者都处于管理岗位上，一个人能够影响别人，并不表明他同样也能够计划、组织和控制。而管理学意义上的领导者，则是指那些能够影响他人并拥有管理权力的人。本文正是基于该种意义上的领导者，来探讨领导风格的多维选择问题。
二
任何一个组织，不论其规模大小、形式、性质如何，只有在领导者的正确领导下，才能达到预期的组织目标。并且人们发现，组织绩效与领导者的领导风格有一定的相关性。于是，人们开始重视领导效果(组织绩效)与领导风格间的关系的研究，并提出了一些理论。
然而，后来的管理实践发现，一种领导风格在某种条件下恰当可行，但在另一种条件下并不适合。于是人们转而研究：这些条件到底是什么?仅仅知道领导的有效性取决于情境条件是不够的，重要的是能分离出这些情境条件。关于分离出影响领导效果的主要情境因素的研究很多，其中一些也较为成功，并获得了广泛认可，如菲德勒权变模型。
菲德勒权变模型是由弗莱德?菲德勒(Fred Fiedler)提出，他指出，有效的群体绩效取决于两个因素之间的合理匹配：与下属相互作用的领导者风格，情境对领导者的控制和影响程度。他开发出“最难共事者问卷(LPC)”，用以测量领导是任务取向型还是关系取向型的，还分离出三项情境因素：领导者――成员关系、任务结构和职位权力，力图将个体的个性特点与情境条件联系起来。
1．确定领导风格。菲德勒相信，影响领导成功的关键因素之一是个体的基本领导风格，因此他首先试图发现这种基本风格是什么。为此，他设计了LPC问卷。问卷由16组对应形容词构成。菲德勒让被测试者回想一下与自己共过事的所有同事，并找出一个最难共事者，在16组形容词中按1―8等级对他进行评估。在此基础上判断被测试者最基本的领导风格。
如果你把最难共事的同事描述的比较有利(LPC得分高)，称为关系取向型；相反，如果你对最难共事的同事看法不很有利(LPC得分低)，你便被称为任务取向型，即可能你主要感兴趣的是生产。菲德勒运用LPC工具可以将绝大多数作答者划分为两种领导风格。当然，也有一小部分人处于二者之间，菲德勒承认很难勾勒出这些人的个性特点。
菲德勒权变模型的主要观点是，一个人的领导风格是与生俱来且固定不变的，即你不可能改变你的风格去适应变化的环境。因此，如果情境要求任务取向型的领导者，而在此领导岗位上的却是关系取向型领导者时，要想达到最佳效果，则要么改变情境，要么替换领导者。
2．确定情境。用LPC问卷对个体的基本领导风格进行评估之后，需要再对情境进行评估，并将领导者与情境进行匹配。为此，菲德勒列出了三项权变因素用以确定情境，他们是领导者――成员关系、任务结构和职位权力，其中：
(1)领导者――成员关系指领导者对下属信任、信赖和尊重的程度；
(2)任务结构意为工作任务的程序化程度(即结构化和非结构化)；
(3)职位权力是领导者拥有的权力变量(如雇佣、解雇、训戒、晋升和加薪)的影响程度。
下一步是根据这三项权变变量来评估情境。领导者一一成员关系可分为好或差，任务结构(程序化程度)分成高或低，职位权力划为强或弱，三项权变变量组合起来，便得到八种不同的情境和类型，每个领导者都可以从中找到自己的位置。
菲德勒模型指出，当个体的LPC分数与三项权变因素的评估分数相匹配时，则会达到最佳的领导效果。
所以，按照菲德勒的结论，个体的领导风格是稳定不变的，要提高领导的有效性，只有两条途径：一是替换领导适应环境；二是改变环境适应领导风格。
对于菲德勒模型的总体有效性，大量的证据都给予了支持。但是，该模型明显存在一些欠缺。其一，领导风格是与生俱来且固定不变的论断与现实不符。随着社会的进步，领导者的领导知识和经验日渐丰富，他通常会随着企业的发展而适时调整其领导风格，以保持企业的绩效和市场竞争力，这已为许多企业的发展所证实。其二，对下属的个性特征对领导效果的影响重视不够。任何组织中，理想领导效果的取得都是与下属们的支持和努力分不开的，仅将领导者――成员的关系作为下属对领导效果影响的全部，而忽略了丰富的下属个性中的其他部分，显然有些片面。其三，利用LPC量表将领导风格划分为两种类型，显然有简单化和绝对化之嫌。现实中，领导风格的多样性是不争的事实。对此，菲德勒本人也承认，有一部分人的个性特点很难勾勒。因此，我们认为，有必要对菲德勒模型进行进一步的改进和完善。
三
我们知道，领导者的本质工作是通过下属的协同工作，来达到预定的组织目标。为此，领导者应先清晰地描述组织的目标，让下属准确地理解领导期望其努力的方向，以及此努力与个人目标的关系。在实现组织目标的过程中，领导者应及时向下属提供相应的关怀、帮助、支持和指导，确保下属们的工作目标能与组织目标协调一致，而不会偏离组织目标，并争取最大限度地实现组织的目标。
我们认为，组织的绩效(领导效果)如何，至少与三方面的因素变量有关：领导者、被领导者和情境因素，其中，每一种变量又包含有多种子变量。任何一个变量或子变量的变动，都会对领导效果产生一定的影响。
我们首先考察领导者对领导效果的影响。在任何一个组织中，领导者欲达到一定的领导效果，首先自身应具备一定的条件，如较强的工作能力、良好的沟通能力、高尚的个人品德(这一点在中国尤其重要)，以及感受变化、把握机会的能力，等等。但是，具备这些条件仅是获取良好领导效果的必要条件，更为关键的是，领导者如何利用这些条件来表现其领导行为。一般而言，在特定的情境因素条件下，领导效果取决于领导行为及下属如何对待这种领导行为：是接受、敷衍还是拒绝?因此，领导者要想充分发挥下属的积极性、主动性和创造性，取得预期的领导效果，必须做到：第一，让下属明晰组织目标及目标的实现与个人收益的关系；第二，增强下属对实现目标的信心；第三，向下属提供支持、帮助或指导；第四，在实现目标的过程中，对下属进行适时的激励；第五，及时兑现承诺，并鼓励下属不断超越自我。据此，我们可以确定出四种领导风格：家长型、朋友型、共同协商型和目标激励型。
(1)家长型领导者重视工作任务，善于清晰地向下属布置工作任务。并且，为保证工作任务的按时完成，倾向于给下属以具体指导；
(2)朋友型领导者友好和善，信任并尊重下属，关心下属的需求，愿与他们分担忧愁；
(3)共同协商型领导者反对集权，喜欢与下属共同磋商，并在充分协商基础上作出决策；
(4)目标激励型领导者重视下属的自我超越，经常设定一些极具挑战性的目标，来激励下属追求自我超越。
其次，我们来考察一下影响领导效果的情境因素。对一个具体的组织而言，影响其绩效(领导效果)的因素很多。如国家的经济发展状况、法律政策、行业状况、消费者需求的变化情况、组织中的正式权力系统、工作任务结构及组织文化，等等。这些因素都或多或少、直接或间接地对领导效果产生影响。为分析问题方便，我们选取经实践证明对领导效果影响最直接和显著的三个变量，作为情境因素变量来考察，即正式权力系统、工作任务和组织文化。
最后，我们关注一下下属的哪些个性特征对领导效果产生影响。我们知道，不同的下属有不同的个性特征。有些人知识渊博、经验丰富、工作能力强，有些人则知识欠缺、经验不足、工作能力较差，有的人敏感、悟性高，而有的人迟钝、敏感性差；有的下属自控能力强，受外界干扰、影响较小，而有的下属则自信心差，行为易受外界干扰，有的人勇于面对困难、乐于接受挑战，而有的人则安于现状、害怕变革，等等，不一而足。下属的个性特征不一样，对同一领导的行为方式的态度和反应就不一样，最终的组织绩效自然就不一样。因而，我们应找出下属个性特征中的典型部分，以作为分析领导效果的自变量，这就是自控能力、知识经验和敏感度。
欲使组织达到预定的绩效目标，获得最大的产出，就要使上述三类变量相互匹配。情境因素要求领导者采取某种相应的领导行为，而下属的个性特点则决定了下属们对环境和领导行为的理解和配合情况。当环境状况与领导行为不相匹配或领导行为与下属的个性特征不一致时，都会导致效果不良。
至此，我们可以根据所获得的上述变量，做出领导效果函数：
领导效果=f(情境变量)+g(下属个性)+h(领导风格)
所有的变量形成一个多维空间，空间中的每一个点(fi，gj，hk)都是系列变量的有序组合。空间中点的位置不同，所对应的领导效果也不一样。领导者欲获得预期的领导效果，实现良好的组织绩效，必须使其领导风格与该点的变量组合相匹配。这就是说，领导者的领导风格不应是固定不变的，他应该根据情境变量和下属个性的不同，而灵活选用不同的领导风格，目的是弥补工作环境或员工本身存在的不足，以提高组织的绩效和员工的满意度，维系组织的健康发展。例如，当工作任务本身十分明确，而员工的工作能力强且经验丰富时，领导者采取朋友型的领导方式是合适的；反之，当工作任务较为复杂，而员工的工作能力低下且缺乏经验时，领导者采用家长型领导方式就显得尤为必要。
该模型还显示，领导效果是其自变量的动态函数。函数中三类变量或其子变量中任一项发生演变，欲保持原有的或预期的领导效果，其余变量就必须动态地相应调整，也惟有这样，才能维持函数的原有均衡。例如，在一个组织中，即使对同一种工作任务，同一群下属，如果组织结构发生调整，组织文化发生变革，欲取得原有的领导效果，领导者就必须适当调整原有的领导风格，使之适应新的变量组合。
总之，领导效果的显著与否，和工作环境的状况、下属的个性特征及领导方式的选择有显著的相关性。领导者惟有依据上述多维选择模型，权变选择领导风格，才会获得理想的领导效果。我们认为，下列论述对领导者合理选择领导风格有积极的指导作用：
●当任务不明确或压力过大，且下属的经验欠缺时，家长型领导能导致更高的满意度。
●当下属执行程序化程度较高的任务，且下属的工作能力较强时，朋友型领导能提高员工绩效和满意度。但如果采用家长型的领导风格，则可能被视为累赘多余。
●组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越应表现出朋友型行为，同时应减少家长型行为，以避免员工的压抑感，并增强其行动的自觉性。
●自我控制能力强的下属，在通常情况下会对朋友型的领导风格更为满意。
●当任务结构不清晰、程序化程度不高时，目标激励型领导将会提高下属的努力水平，从而达到高绩效。
●当任务结构复杂，下属的经验丰富，且敏感度较强，而领导掌握的信息又不充分时，共同协商型的领导行为会产生令人满意的组织绩效。
四
领导风格的多维选择模型，不仅可指导领导者根据权变因素的现实组合合理选择领导风格，而且有助于领导者转变传统的单一领导方式的思维定势，促其重新并深刻理解领导的内涵及领导风格的多样性，对领导者及相关人员产生一些有益的启示。
启示之一，万能的领导风格是不存在的，任何一种领导风格都是在特定的情境下、特定的时间内、对特定的被领导者才有效的，离开了特定的因素组合，将会效果甚微，甚至会产生负作用。这可以用来对下述现象做出合理的解释。在国企改革的进程中，我们的国企主管部门为了使更多的亏损企业能“扭亏为盈”，往往将在一个企业获得成功的“扭亏厂长(经理)”调往另一个亏损企业，期盼通过“扭亏厂长(经理)”们的领导才能的发挥，而使奇迹再现。然而，常常是事与愿违，效果不尽如人意。殊不知，这其实是将领导风格万能化的必然结果。
启示之二，个体的领导风格应随着权变因素的不同组合而及时调整，才能不断取得成功；否则，将只能是昙花一现。在我国企业改革和发展的历程中，有一些企业曾获得巨大成功，并涌现出一批当时是杰出的企业领导者。然而，事过境迁，如今这些企业大部分已风光不再，甚或陷入困境。究其原因，就是这些企业的领导者未能随着权变因素组合的变化，及时调整自己的领导风格，而原有的领导风格已不适应甚至阻碍了企业的发展。
启示之三，依据领导风格的多维选择模型，我们可以通过教育、培训来使领导者掌握在各种权变因素组合的情况下，采取何种领导风格会提高领导效果，从而增强其领导才能。这对于目前我国正在进行的社会主义市场经济建设，尤为重要，因为我们真正缺乏的，就是一批具有领导才能、能驾驭市场经济的企业领导者。