企业的企业家或管理者，恐怕都对把握政策的分寸深有体会。企业是一个功利组织，将这么多逐利的个体整合成一股合力，真不容易。另一方面，企业又是一个矛盾体，像扩张与控制、集权与分权、团队合作与尊重个性，等等，将这么多矛盾的尺度都把握得恰到好处，难上加难。
比如说，扩张与效益就是一对基本矛盾。企业必须扩张，这是企业逐利的本性和竞争所决定的。但一强调扩张，而效益却往往不能同步增长；反之，一强调效益，利润导向，又可能抑制扩张，缩手缩脚。怎么实现扩张与效益的同步增长，鱼与熊掌兼得，这其中的尺度实在不易把握。
再比如，团队合作与尊重个性也是一对矛盾。往往是一强调团队合作，个性就容易被压抑，个人的创新就减弱了，甚至发生优秀人才大量流失的现象；反之，一强调个性和鼓励个人业绩，团队协作又被冲淡了，跨部门大型项目协调的难度随之加大。那么怎么在团队合作中充分尊重个性，使整体大于部分之和，这可能是一个组织，尤其是高技术企业最难解决的问题。
扩张与效益，团队与个性，控制与活力，过程与结果……这些都是企业管理中既相互对立又相互依存的矛盾，矛盾的哪一方都不可偏废，它们是共同推动企业发展的两股力量。
怎么实现既要扩张，又要效益；既要团队，又要个性；既要有效控制，又要充满活力？能不能同时实现两股力量、两个矛盾方面的均衡作用呢？建立起一种矛盾双方既对立又相互促进的机制，避免发展的大起大落呢？这是企业均衡发展、可持续成长的一个根本命题。
这是一种矛盾管理方式，用华为公司总裁任正非先生的话来说，这叫做“拧麻花”。两股对立的力量同时作用，相反相成。就像拧麻绳一样，一个往左使劲，一个往右使劲，结果是绳子越拧越紧。为了进一步说明拧麻花的道理，还是让我们看几个例子。
首先，从使命和战略上看，企业是为什么的？产权学派认为是为股东利益最大化。那么怎么实现股东利益最大化呢？由于股东在利益分配上是排在最后的，所以要实现股东利益最大化，首先要实现顾客的合理利益、员工的合理利益，以及各种利害相关者的合理利益。于是我们看到，凡是真正为了股东利益的企业家或管理者，一定是非常关注顾客和利害相关者利益的，凡是那些在使命宣言中以及在日常运营中把顾客利益摆在首位的企业，他们的股东反而得到丰厚的回报。这就是拧麻花。
其次，从组织机制上看，直线职能制是一种上下一致的机制，战略制定与执行的职责集于一身，长远目标与短期目标的实现系于一人。但这种组织的一致性并不能确保结果的一致性，相反，往往是顾了短期，丢了长远，注重了效率，忽略了市场。为什么会造成这种结果呢？因为直线职能制经常使直线主管处于一种两难的困境，既要管方向，又要管效益，既要管过程，又要管结果，难免顾此失彼。用拧麻花的观点来看，它的上下两股劲在朝一个方向上使，因此越拧越松。而分权制就不是这样，它是一种上下相悖的机制，它将直线职能制主管的两难困境适当分离。公司总裁主要负责战略和政策制定，事业部总经理主要负责竞争对策和赢利；总裁不管日常运营，集中考虑企业发展的大计，事业部总经理则深入市场竞争和经营管理的细节，追逐利润，追求效率，快速响应客户需求。
再有，从控制与激励的关系上看，成功的做法是，越是强化控制，越要加大激励力度。像销售网络的管理，要控制应收账款和库存损失，杜绝渠道运作的跑、冒、滴、漏，提高网络的运作效率。方法是实行财务和物流与业务的分离，收支两条线。但加强控制可能产生的负面效应是活力的降低，因为灰色收入没有了，权力没有了，一线销售人员的既得利益受到损害了。所以，加强控制的同时，必须加大激励，应尽量实行销售提成或收益分享。
最后，从文化与政策的关系上看，通常认为二者应当是一致的，其实不然，二者应该是相反的。文化越是强调团队合作，政策越是要鼓励个人创新和结果导向，否则，庸碌之风就会盛行，优秀人才的积极性就会受挫。文化越是强调奉献，政策越要注意对奉献者给予合理回报，不让雷锋吃亏，否则，奉献者就会被束之高阁，追随者就会越来越少。
管理所面对的矛盾的特点，决定管理者要多一些辩证思维，少一些机械论。企业经营是一种充满悖论的活动，管理是一种平衡悖论的艺术。正如管理大师亨利?明茨伯格所言，管理是实践、科学、艺术和手法的总和。这手法就在于把握矛盾的尺度。管理之难，难就难在尺度的把握。