7月27日，世界著名电视人Harnire在上海、复星实业股份董事长、32岁的郭广昌家中，拍摄其日常生活，从独特角度反映国际大都市的变迁。郭说：“大学里，老师告诉我，人生最大的三件:一是种一棵树，让后人好乘凉；二是写一本书，让世人能从中有所获；三是生一个儿子（这时，其夫人在旁问‘为什么一定要是儿子呢？’——笔者），让世界看到你是如何培养自己的后代的。”……放眼国内（不敢放眼天下），在貌似虎视鹰瞵的中国工商界，今天，我们的企业有多少能做“人生三件事”？
哲学是关于世界观的学科。企业领袖的哲学质素，是企业领袖对经营管理的整体看法和根本观点，对于企业，利害大焉。哲学质素是思想，经营管理是行动。行动要靠思想指导，思想要靠行动证明。以马后炮的观点来看，复星集团创业时，五名创业者偏偏一致选了唯一不学技术而学哲学的郭广昌为董事长，确为先见之明。
一部企业生存与发展的历史，其实与哲学研究的内容——从生到无，是一致的。我们就以中国传统哲学（而非西方哲学）研究主题，比拟自己的企业，如何？
一、生
生，就是要创造、革新，就是天行健、君子自强不息，就是生生不已。同时，生还必须符合自然之道，否则就是路线错误。路线错误，必败无疑。为什么中国多数公司“火”不过10年——只相当于原始人类平均寿命的1/2，而世界500强，多是几十年甚至近200年经营史如杜邦公司？原因当然是多方面的，其中一点，就是缺乏良好机制下的高效益的规模经营。现在要进军世界500强的企业如海尔等，也多是靠企业领袖个人的人格魅力、强健人脉、经营能力等无形资产发挥作用，一倘企业领袖退了下来，能否一如既往气冲牛斗则“是退亦忧”。今天，我们过于强调“强强联合”，过度追求规模，一倘企业体内病毒发作，体质弱化，企业还能进第几步？1999年，我们有两大银行进入了世界500强，举国欢腾，但这不一定是好事，因为金融市场的独家经营、资金资源的垄断多是计划的产物，更何况我们银行的资产质量还不尽人意（据统计有18000亿，为全国贷款规模的30%）。这，不符合生的原则。生生不息，就是要建设一个健康、文明（“闻名”则相对次要）的企业，在变革中求生，以优质的生活来完成企业之一生。
二、变
《易经》的“易”，就是变的意思。万变是绝对的，不变是相对的。变是事物也是企业生的唯一手段。变就象戊戍变法，不变不行——而这其中，倔强的谭嗣同非要死不可，非要以血荐轩辕，非要留下肝胆两昆仑——这虽有万马齐喑吼一声的石破天惊，却也有不知权变的湖南人的“驴脾气”在其中——所以中国的历代改革家少有不败的。例如王安石变法，安抚了小人与京城旧派，算是解决了变革中最难解决的两大问题，然而其死后法复原始，其丰功伟业在历史的长河中只是一道孤独的虹，虽做到了“君子喻于义”，使青史为增色不少，却是为事未竟其功。
企业之变也是如此。不变则不通，不通则不久。三株最红火的时候以为保健品可以长盛不衰，不知国内市场的“其兴也勃也，其亡也忽也”的商情，在产品成熟期，未及时、有效、果断地将经营触角更进一步成功伸进生物医药领域或转行，结果如今；远大也承认在拓展方面保守了些——那却是在投资整体浴室失败后在血的教训面前的不得不说。一般情况下，企业自己或很少认为或人为的自我固步自封、不变不化——事实上企业在自身经营管理领域也确是不断创新；或认为变与不变也要辨证看待，变也不是万能的等等——只是，市场却不这样认为而已——这非市场之罪，而乃人之过也。
然而，摆在工商界面前的实际问题是，企业究竟什么时候要变？
首先是那些方面要变？我们认为，管理、业务；决策、执行；企业文化、研究开发、生产、营销、人力资源、公关、广告、售后服务；甚至包括企业的总部地址、首席执行长的人选乃至股东，凡此种种，只要是与企业经营有关系的，都是可变的领域。简单地说，就是在一切领域创新。
那么，企业如何判断要变？
有三个标准可供我们参考：
（1）行业标准：在具有可比性的条件下，人好我差，则变。
（2）历史标准：在具有可比性的前提下，今不如昔，要变。
（3）国际标准：入世后，欧美之风越刮越猛且既打雷又下雨。不管别人是猛如虎
还是柔似羊，我们都要正确评估与对待。国外同行的先进，我们要当仁不让，拿来，本土化；自己的先进，保留，发扬光大。最重要的是，经营机制、经营思想与管理思想三方面的与国际先进有条件的同步。
当然，变不能太超前，太超前则无操作意义，徒劳且伤财。如很多CEO经营思路很超前——这是一把双刃剑：如果管理团队能够顺应高远，且市场在1~2年内能接受，则于企业是好事；若中高层也是熟读兵书的马谡，则于企业为祸。牟其中就是思维超前的CEO，可惜他搞资本运营的思维使手下员工也趋“利”避害、高谈阔论，拿了钱做不了实业，一倘卫星每天在天上空转掉2万美元，发生财务危机，企业就兵败如山倒，被摧枯拉朽，其势如破竹，真真是“谈笑间，南德灰飞烟灭”，此时此境，连南德的知名度也不起作用，更何况又法所不容。史玉柱当年要求员工效仿林彪28岁当军团长，可是商场毕竟不是战场，战争之道与工商之道不能时时划等号。在中国，做产品经营，不能指望10年8年不落伍，主要原因之一就是乏“变”可陈。变的目的是解决世易时移时，企业靠既有产品、固有经营管理模式等多方面的弱势问题，使企业能最大限度的立于赢利之地。
三、和
《礼记》曰：和者，天下之达道也。
一个企业没有一个团结的管理层、董事层，则可能出现山东连邦和通百惠对胜利股份的股权之争，就可能出现成都和讯两套班子并存的戏剧性局面。这类企业没有做到人之和。
业务方面的和，就是各分公司、销售部门之间在业务上的和而不同——多数企业为了提高工作绩效，往往设立两个以上的业务部门，就象雍正皇帝把军机处提到副丞相的位置时，却命令各地政情不得送军机处，以防其坐大一般。这固然有权力分治的因素，但对于不同之“处”的和，最高领导层须有一个清晰和清醒的认识，就象×汽车经销商，业务员甲以私拉之话线，用带震动的无线寻呼控制有线电话，利用厕所之便窃取全部门所有业务来电被发现后，CEO不但不处罚他，还暗示知情者可以动脑筋亦步亦趋地开展业务一般。此管理为上之上者也。
诚然，很多国企或做大了的民企里的管理者为了不开罪同事而保持一团和气的管理方式，这“和”是和了，却不是好事。在企业，CEO可以和一些，但管理者尤其是考核部门则一定要以黑脸、以铁面待之，否则，企业制度建设与管理再造就流于形式。一句话，企业里的“和”也是有限度的。
四、中
中就是把握好处事的节、度，做到人情练达。如何做到中？如当企业市场迅速扩大时，不要草率急急招队伍，匆匆上阵，否则，市场高潮一过，企业疲塌立现；例如多元化，不相关的领域对年销售额在3000万的非零售企业有2个就够了，否则，绕不开管理瓶颈；若小CEO成了刘邦式的只管人不玩枪的甩手掌柜，90%要失败——书本上说“CEO就是管人”的说法有时候不完全站得住脚。当我们在喊明晰产权时，谁不想对自己来之不易的资产经营多过问一些——发达国家企业最初的发展就是这样的。所谓所有权同经营权的分离，起码在目前还是资产在1000万以上的企业的事，至于上市公司对创业人员发行认股权证或者二板市场允许期股存在之类，对小企业确有启发意义。但多数小企业连生存都存在问题，谁相信你的期权？！当年柳传志抛掉了大部联想股票，对此，不管谁有何高见，至少不排除柳本人对企业未来无绝对信心之可能。有时候，很多做大了的企业并非在童年时代就对企业未来了然于胸的。
如工作上，象军事化管理，一月休息一天等，效率固然高，但有把握不适中则物极必反的可能。如果整个企业都在疲劳中应战，个别人的高效又岂能回天。
中和之道，多数经营的永恒之路。
五、敬
尊重人才和敬业精神。
为了做到企业之和，企业当变则变，员工的敬业乐群、相互协调是必不可少的，为此要尊重人才与人力，只有这样，员工才会乐业敬业。当然，在新经济时代，实力决定一切，高技术人才是金领，有时比CEO还牛皮，企业要培养其敬业爱企精神，除了期权的设置、人尽其才的环境营造外，是否还有别的什么新招以作激励，这有待探索。
值得指出，员工敬业需要社会气氛。如果官员或企业管理者尸位素餐，或者员工一听说CEO以前也曾为打工仔时就生“彼可取而代之”之念，吊二郎当，则敬业的员工也会认为自己在为人作嫁衣。只有整个社会都具备敬业的氛围，只有股东或在经理位置上的CEO——这是多数情况，历史上或现实中都敬业、爱才或者把自己秘不示人的打工历史守口如瓶，员工敬企才可能象企业敬人一般，如火如荼、炙手可热。说白了，企业敬人也多是逼出来的，也是“看在钱的份上”。而要员工敬企除了希特勒演讲式的催眠外，就靠榜样，靠可学的经管，靠心理上的等价有偿，靠发展机遇——个别人天地良心主动爱企或者被动爱企如生活不下去等等需另当别论。人，真正能视企如家，除了50~70年代的国家主人或者是解决了生老病死问题的日本的员工外，就靠上列工商之新道——当然包括社会主义职业道德。须知，现代人在内心里通常不会爱企如家，这也不是非人文因素如科技进步等能解决的问题，中国企业必须正视这一事实。不过，我们只要让员工心理有企——佛说，客观上是这样，也表示有善愿，也就罢了。
六、群
现代工商，对“群”的要求更多地体现在大股东要求小股东群——民主集中制；CEO要求员工群——视企为第二家；社会要求企业群，抗洪救灾、赞助捐献等上。因此，中国社会有责任同工商界一道，设置一种保护弱势群体的机制。靠道德感召，要求员工顾全大局当然有用，但法制经济、同股同权、用脚投票等都是市场经济的游戏规则。因此，上市公司大股东放弃配股而让公众股东接受配股的事从动机上就缺乏“群”的诚意。同样，在尊尚自由、充满个性的社会中，CEO要求员工群，统一制服、统一司徽，除了满足企业经营的自身需要外，其实是从形式上扼制了员工的创造力。很多人对香港、日本员工的敬业、乐业精神深为叹服，却不知其商业旗帜下企业老员工的福利、终身保障等也不亚于我们个别号称“我们公司的男员工找对象比别的公司容易得多”的企业。如果善用我们民族“群”的心理，又能在工作之外能让员工感到温暖，则员工焉然不群？当然，小企业缺乏雄厚的财力送温暖，而越是这样越留不住能人，这是多数企业发展的一个解不开的小结。然而还是有杰出者——合众集团知其不可而为之——开始便咬紧牙关为员工开高薪——的的是善莫大焉！
七、无
无用之用乃为大用。
企业精神、企业哲学、价值观、企业政策、企业理念等看似为无用之物，却是润物细无声的东西。对于企业，婴儿时期与初创阶段，技术、市场、资本等有用之用最为重要；到了一定的规模，就会象新希望、三九集团靠品牌等无用之用取胜。皮尔·卡丹是最早作特许经营的企业，今日的麦当劳，在国外也是靠品牌输出取胜（中国国内是投资2000多万美元搞合资，属于“变”的范畴）。当然，企业终有破产、解散、歇业等“无”的一天，但盖于你我乐生畏死的人性弱点，不多提也罢。
如此，企业从呱呱落地的生，到最高境界的无，就从一个只会哭的婴儿，长成了一个雄视天下的巨人。为了延缓企业的衰老，我们必须在变与和、敬与无上下功夫，争取创造百年老店。
当然，在抽象地阐述中国哲学与企业的关系时，我们要同时看到，庄子的超越精神对我们宏观看企业也有好处。我们面临的是“无动而不变，无时而不移”的经济社会，并非人人都想CEO（天津的一项大规模调查就表明只有27.6%的人有做CEO的愿望）或做好CEO，多数人只能通过自强不息让生命之花竞相开放并凋谢。多数人对企业的注册登记、增资扩股或歇业、破产、终止等，尚不具备“生死由命”的心理准备，做不到达观、乐天与知命；或有一种无常感，过于消极悲观。其实，从大范围看，一个企业的奋斗与成功，在整个工商竞争中只是苍海一粟，经济的运转决不因个别企业的兴衰而停滞车轮滚滚——国内企业当然不能同国外的通用公司等比，人家6个公司1年的产值就是中国1年的GDP。而且，最新的脑科学研究表明，工商人士乃72行中平均寿命最低者，就象步步高的老段所言，只有傻×才做企业家。我们努力了，夺取了有限的市场资源，或者奋力而为，进入了世界1000强什么的，当然风光无限。然而，适可而止，量力而为，也为多数企业应该考虑的事。面对强大如可乐者，我们一方面要有“超英赶美”的志气，但不能象“大跃进”时期把把吃饭的家伙都砸了以提高钢铁产量；另一方面，更要有“天下莫大于秋毫之末，而泰山为小”的豁达。唯有自己健康、快乐，我们经营的企业才有可能康命长久，为人类谋福祉。
是的，庄子的“至人无己”的境界不是每个人都能做到的，对于以逐鹿市场、获取金钱为己任的企业人，我们不能用老庄思想中过于消极颓废的部分去要求他。
这，算是庄周老兄给企业界的另类启示吧。
或许，企业一生可以如此哲学。