我们知道,”木桶理论”的基本含义是:一只木桶的盛水容量的多少,取决于其最短的木板的高度。因为无论其它木板比最短的木板高出多少,其超出最短木板平面的水流都将很快、或最终地溢出。
笔者认为,木桶理论同样可应用于、并惊人地吻合于人力资源管理的基本理论和战略性构架。即,在一个群体的人力资源管理中,”CEO”是第一块高度既定的木板,其具体的高度——能力数值,取决于其业务专长、品德、兴趣等一系列的综合指标。例如,曹操虽然存在”宁负天下人”的缺陷,但其抱负、谋略、及识人用人等专长,还是使其得以雄踞天下、傲视群雄；而刘备虽然”业务能力”可能差一些,但其”桃园三结义”的肝胆相照、以及”三顾茅庐”的谦恭礼贤等品德专长,同样使其能够北抗曹魏而三分天下。
其次是,”CEO”根据自己的高度——能力数值,来挑选副手。如总经理挑选若干副总经理等。挑选的原则是,能够胜任相关的业务,也即副手的高度——能力数值,必须与”CEO”的高度——能力数值相匹配。如果过高,对高过的部分,”CEO”会觉得用不上,或不知道怎么用。同时副手也会觉得他的高度——能力没有完全发挥出来。这样在高度——能力,与贡献、薪酬成紧密相关的市场经济体制下,副手就会另谋高就。而如果过低,CEO就会觉得不得力或利益流失,而副手也会觉得力所不能及、达不到”CEO”的要求。因此”CEO”就会以种种方式,如提高报酬等来另择贤者。
当然,”CEO”如果想在高度——能力数值上显得游刃有余,那么,可能就会出现更多的和更经典的”武大郎开店”的情景等。
同样,”CEO”的副手也会依此而选择其下手。如副总经理挑选部门经理,以此类推等。
当然,不同岗位的人员所要求匹配的高度——能力数值是不一样的。因此人力资源管理中的木桶理论,是在综合考虑各木板的高度——能力数值、及其岗位责任等一系列的因素后,考察和寻求综合性的群体的协调和平衡。同时,人员的专长、潜力、新知以及所面对的客观环境等等都是在不断变化的。因此人力资源管理中的木桶理论,强调的是静态的分析、以及不断变化的动态过程等。同时它也认为,团队的成败或成果的大小——盛水的多少,首先或最重要的是取决于”CEO”的高度——能力数值。当然如果考虑体制、环境、以及条件等问题时,就应当重新考虑并相应地修正等等.
来源:上海证券报网络版