经常给下属压担子，让他们多承担点工作压力，以便在实践中锻炼成长，这是许多领导干部常用的“育才”方法。善于“压担子”不仅有利于培养人才，而且可以使人尽其才、才尽其用，最大限度地开发人力资源。
日本东芝株式会社社长土光敏夫在总结该企业用人方面的成功经验时，对这种“压担子育才法”推崇有加。他认为，当一个人能挑50公斤，而你只给他30公斤或20公斤时，不仅其能力难以发挥，而且会使他感到你不信任他，从而丧失积极性和主动性。而当承担的“担子”超过他的载荷能力时，便会使他全力以赴，想方设法地提高自己、克服困难。更重要的是，被委以重任者会因此感受到领导对他的信任，从而激发出“士为知己者死”的献身精神，不遗余力地干好工作。正是凭着这种用人理念，土光敏夫为东芝公司培养了一大批人才，为东芝的成功奠定了基础。
现代管理科学研究表明，一个人最初的工作经验对其一生都有着重要的影响，但凡刚刚走上工作岗位或转入某一新领域的人，都希望能够充分地运用自己掌握的知识和技能，运用各种新的方法和手段来解决工作中面临的各种难题。这种热情往往是非常高涨然而也是十分脆弱的。如果一个人长期不能面临挑战，甚至无事可干，那他必然会产生一种“怀才不遇”的挫折感，极有可能失去原有的一腔抱负和凌云壮志，甚至产生抵触情绪，进而离开他最初的组织。因此，任何一个组织都应该给新参加工作的人员以必要的压力，为他们提供成长锻炼的机会和施展才华的舞台。
然而，在实践中，有的领导对“压担子”的地位作用往往认识不足，对其方法、火候也常常把握不准。有的领导信奉“轻担子”主义，在用人上总想四平八稳，苛求“保险系数”，怕“满负荷”出问题，担心“嫩扁担”挑不起大梁，能挑50公斤的，只给30公斤。这样不愿给任务，不想压担子，只能使人才永远“长不大”、“熟不透”，工作了三四年，仍似“刚起步”，人都过了而立之年还像“毛孩子”。有的领导则反其道而行之，片面追求“压重担”，要么简单地增强工作量，尽量让下属重复一些简单劳动，不断地要他们干些粗活开夜车；要么不顾实际，将远超过下属能力范围的“重担”一古脑儿地压过去，且只施压，不帮促，丢下一副“担子”便袖手旁观。这种“压担子”到头来只能把人才压垮。
从某种意义上说，“压担子”就似一把“双刃剑”———用得恰当，他可以促人才成长，助事业成功；用得失当，则会适得其反，使人才受挫伤甚至被扼杀。从领导科学的角度讲，“压担子”堪称一门育才艺术，是领导水平的体现。与其它领导艺术一样，它也是“运用之妙，存乎一心”，这便是领导的爱才、容才、惜才之心。（程峰）