绩效考核，在国外作为一种行之有效的企业管理手段，在企业的各个方面、各个层次有着广泛的应用。改革开放以后，国内企业在引进外资的同时，也引进了这一管理手段。可是多年以后，开始有人发现，这个手段并不是非常的有效，至少没有国外企业应用那么有效。何以”绩效考核”这个”橘”，一旦落户中国企业，大多成为了”枳”呢？在我看来，有以下几个原因：
好高骛远
绩效目标的制定，直接关系到员工是否能完成企业交给的任务。而国内的大部分企业，甚至一些在中国的外企，在绩效目标的定制上，还有很大的随意性。这种随意性更是体现在公司整体效益目标的确定上！以某国内大型通讯公司为例，该公司老总拍胸口说客户在2002年要增长700万！于是公司管理层把这一目标具体化、细致化，该公司每个员工都有了自己的绩效目标。可是这个整体效益目标制定的科学性何在？是基于往年数据？或是同行业公司的数据？都不是，只是老总拍了胸脯而已！但是假设年底这新增700万客户的目标实现不了，员工的绩效评价是否会因此改变？不会，员工做不到绩效目标的，个人业绩一定不会好。可是如果依据某个人不太负责任的话来考核，那么绩效考核的本质意义又何在？
此外，这种绩效目标制定的随意性体还现为整体效益目标制定没有结合环境变化因素。2001年，中国政府部门及企业大量投资网络建设，各个网络公司在硬件销售上都赚到盆满钵溢。很多销售员在第二季度或者第三季度就已经完成了全年定额。于是到了2002年，一些公司就调整定额–整体效益目标被调高，把网络产品销售定额订为2001年的两倍到三倍。可这一年中国大部分部门或企业要么网络投资停顿，要么网络建设已完成，市场需求大大萎缩。可这些公司并没有根据市场需求进行调整，结果员工拼死拼活，想做到和去年一样的成绩都很难，更别说两倍到三倍去年的销售额。最后导致年终绩效考核的时候，员工的业绩很差，跟随而来的是扣奖金扣薪水甚至减薪裁人。外部环境的波动因素不能体现在整体效益目标的制定上，也就决定了员工绩效目标的僵化。绩效目标调整的随意性，表明公司在这方面没有足够的信用度，这样的绩效考核，真的能体现员工真正的劳动业绩吗？
赏罚不明
考核部门的公平与否，直接体现公司对绩效考核的重视程度。一些高速发展的公司，每年都会招聘大量新员工。而这些公司经常出现这种情况：如果一个团队的绩效目标没有完成，经常都是由新人去背黑锅，其考核成绩一般很低。新人只有加入公司第二年后，才能和其他员工在同等条件下进行绩效考核。即便新人很出色，但是工作不满一年时间，他只能得到很低的绩效考核，这种情况明显存在不公平。
其次，由于整体效益目标制定上的随意性，在某些企业的团队中，经常出现同人不同命的情况。一个销售团队的定额均分到个人，可是由于客户实力或者区域经济发展不均衡等因素，经常出现某些员工很容易就完成定额，而某些员工却很难完成的情况。那么到了绩效考核的时候，执行考核部门的公平与否就显得很重要，如果考核部门或者主管只考虑绩效目标的完成度（通常都是如此），那么员工的劳动强度和难度就被忽略，公平也就无从谈起。
再次，由于市场需求的不确定性，团队的业绩也会受市场环境的影响，可能某年大家都很拼命，绩效目标也合理，可就是没法完成。但是绩效考核制度不允?quot;姜太公分猪肉，人人有份”，那就一定要选择某人来承担效益目标无法完成的责任。而某些企业的考核部门就会让某人的考核结果很差，而第二年再给他一个很好的绩效考核分数，弥补上一年的损失。
正是这些考核的不公平性，加上国内企业常见的暗箱操作，导致绩效考核变成了是一种党同伐异的工具。
轻重倒置绩效考核结果的重要性，体现了企业和员工对绩效考核的重视程度。如果绩效考核只被作为一种人事管理中的辅助手段，员工的优良中差都一样的话，那么绩效考核就只能被当成表面功夫，谁都不会去为了达到企业效益目的而努力。再次引用前面通讯公司的例子，假设新增700万客户目标做不到，员工固然因为绩效不好受罚，可最初制定目标的老总呢？在国外这位老总可能被董事会炒了，而在大部分国内企业中，他可能奖金照拿，职位照旧。这就导致了企业绩效考核的”刑不上大夫”，员工自然大受刺激，自然也不会尊重绩效考核。另外，某些国有企业虽然也重视绩效考核，但是一些员工采用一些弄虚作假的方法，制造虚假的成绩，使得考核部门以为他们完成到了绩效目标。这样的绩效考核，也会严重打击员工参与绩效考核的积极性。
轻诺寡信
要想在企业中真正推行绩效考核，除了制定科学的企业效益目标外，还需要确立员工和企业之间的信用。没有信用，绩效考核就成了舞台上的一出戏。在国外，企业和个人的信用是非常非常重要的，无论是经济活动还是现实生活，都有详细的信用评价制度和信用纪录，任何一个没有信用的企业或个人，基本上很难在这种社会环境和经济环境中生存。在国内情况却相反，上至企业集团，下至百姓员工，信用大多停留于口头，推翻承诺破坏信用如同吃茶一样简单。这种情况下在企业中真正的推行绩效考核难上加难！
“枳为淮橘”正是以上的这些原因，导致了绩效考核的有效性在某些企业中打了折扣。根据笔者的经验和体会，以下几个方法对国内企业实施绩效管理有些帮助：
舍末逐本
任何制度方法都有它的适用范围，绩效管理也一样。国内中小企业，特别是小型企业，大多数还是以家长制为主的管理方式，管理者的眼光能力非常重要，而绩效考核实际也是由一两个管理者来操作。这样管理者的公平与否直接决定了绩效考核能否有效执行。因此建议中小型企业在应用绩效管理的时候，不如适度放松，将考核对象定为整团队，以追求企业最大扩张和最大利益为目标。在企业发展到一定规模后，再进行企业管理方面的优化和罨?br>
因地制宜
即使作为大中型企业中不可或缺的管理制度和手段，绩效考核面对不同情况，也应该有不同的执行标准。例如高速发展的部门，或者竞争非常激烈的部门，应该大幅度提高中低层员工的绩效考核奖励和惩罚标准，同时根据情况调整业绩目标，刺激员工对业绩的重视。避免采用粗化绩效管理，多进行单项奖励或者个人绩效考核的方式，应该有较好的效果。
相反的，对稳定发展的部门，特别是后勤部门，则应该采用较温和的绩效考核方式。因为这些部门，很难有非常突出的业绩表现，在业绩上过多强求，反而影响这些员工的忠诚度和积极性。避免采用细化业绩目标，而是多采用整部门或者整团队的考核方式，奖金由团队内自行分配方式，这样会增加这些部门的稳定性和积极性。
殊途同归
考核的方式也可以扩展。国外很多大公司已经开始采用”360度绩效考核”，其核心就是把对员工的单线考核评价，扩展到其周围同事，上至老总，下至清洁女工，最后进行汇总。采取这种方式可以避免因为单线考核产生误导或者故意偏袒的情况。此外对外派经理的绩效考核也可以灵活应用。外派经理是总公司为改进某地分公司运作而派驻的，其任期少则半年一年，长则四年五年。如果对其采用普通的考核方式，容易导致外派经理在任期内猛压当地员工，杀鸡取卵般的追求业绩。而其任期内结束离开后，留下的局面会让后任者和员工极其困难。短期看来个人业绩是上升了，可公司的长期效益来呢？所以，对于外派经理，适宜采取二次绩效考核的方式，即当年考核，外派结束一段时间后再次绩效考核，可以得到其真正业绩。
绩效考核是个有效的企业管理手段，可不是终极的唯一的方式，配合企业规模和发展现状，灵活制定不同游戏规则，目的都是为了让企业有更强大的竞争力和盈利率，牢记这个根本，是国内企业实行绩效管理的关键。(冯文川)
来源:财智杂志