自古以来，千军易得，一将难求。对于民营企业来说，二次创业中最棘手的正是经营人才问题。如果说，民营企业创业之初，尚可依靠父子兵、夫妻档、家族制、盟兄弟，甚至自己一人包打天下，那么，随着事业的日益发达，全面驾驭一个较大规模的企业集团就显得力不从心，迫切需要寻找有识之士、有用人才来共同管理企业，管理也是生产力。巨人集团、飞龙集团、三株集团都曾有如日中天般的辉煌。然而他们的事业并非盛极，至多只能说是”初盛”，转瞬之间即已衰落。其间教训固然有很多，最关键的教训，便是没有解决好经营人才的使用问题，用飞龙集团总裁的话来说：”现在的民营企业家太需要管理专家来补充各个岗位。”
民营企业的经营者并不是由政府任命的，而是由企业资产所有者按一定的方式选择产生的。一般来说，民营企业目前在挖人才方面堪称技高一筹，这无非是民营企业在工资待遇方面有较大的弹性，可以较为优厚的条件招揽自己需要的经营人才。但是仅凭这”一招鲜”，并不能使民营企业在使用经营人才方面也居上风。关键还在于用人之道。
民营企业在用人上，目前大多数还不是由规范的制度来决定的，而是由企业资产所有者按其自己倾向的方式决定的。民营企业用人的标准，具有很大的实用性，一切以能否为企业赚钱为原则。在这一点上，民营企业旗帜鲜明地突出了”用人唯能”、”任人唯贤”的标准，而绝不能拖泥带水，这是完全符合市场经济原则的。然而，在实际上，由于企业所有者的个人意志和处事风格、阅历经验等因素的影响，往往”为我所用”的标准会在相当程度上超越”用人唯能”和”任人唯贤”，甚至形成对后者的冲击和压制，这反映了某些民营企业的局限性。
民营企业在使用经营人才问题上的局限性，具体表现在几个”不放”：
一曰不放心。
观察民营企业的人才结构，可以发现一个较有普遍性的现象，民营企业一般并不缺少专门技术人才，然而往往缺少资产管理和运作的人才，更缺乏具有战略眼光，堪当全局重任的综合性管理人才。这不仅是由于现实生活中后者比前者更为稀缺，还因为在使用上一般民营企业对前者既舍得给予优厚的待遇，又比较放得下心，而对于后者，尽管待遇问题尚能解决，然而信任方面却很少有不成问题的，有的甚至发生严重危机。有的民营企业资产所有者表面上对经营人才优礼有加、尊崇无比，暗地里时时刻刻加以提防。有的三天两头明查暗访，甚至公开设立举报箱，安插线人，要求底下的工作人员随时反映经营者的一言一行、一举一动，视经营者如身边的” 赫鲁晓夫”。即使有些比较开明的民营企业资产所有者，能够比较诚恳地对待经营者，但他们至多只是做到了在人格上给予经营者平等的待遇而在内心深处对于把自己的资产交给经营者打理仍然不能放心，因而也就不可能彻底地实行所有权和经营权两权分离，让经营者真正在职务和责任上到职到位。
二曰不放权。
在现代企业制度下，企业经营者是按照授权原则和例行制度来实施管理的，而在一些民营企业，资产所有者对经营者的授权往往是有限授权，不能按照公司制度规定和通行的规则充分放权。有的资产所有者把人事权捏在手里，对重要的人事任命亲自决定，使经营者无法按照行使经营权的要求和实际需要组织经营班子，结果组织涣散，山头林立，政令不通，动辄受制。有的什么权都放，就是不放财务权，事无大小，钱无多少，统统实行”一支笔”签批；在他看来这是私有财产，管住这一支笔天经地义，殊不知财务是企业经营的杠杆，经营者没有财务支配权，就无经营指挥权可言，至多只能替民营企业资产所有者当个出谋划策的谋士罢了。
三曰不放手。
”放权不放手，不如不放权”。这对于民营企业的资产所有者来说，可能不大好理解。在他们想来，参与企业经营的重大事项，属于理所当然；插手企业经营中一些事务，属于正常现象。诚然，在决定和运作企业经营的某些重大事项时，经营者绝不至于反对资产所有者参与，但按照现代企业管理的制度，资产所有者主要是参与决策，并且拥有决策权，至于在重大决策具体实施时，如无必要，或者没有经营者的请求，还是让经营者独立运作为好，这不仅是尊重经营者职权的问题，而且也有利于锻炼经营者的实际才干，形成经营者在实际工作中的权威。至于日常事务，既然已有具体分工，资产所有者无论如何不应越俎代疱。否则，不仅会干扰正常的工作秩序，而且也容易影响经营者与底下工作人员的关系，甚至影响经营者与资产所有者的关系。一旦出了问题，也无法分清责任。
四曰不放胆。
民营企业大都是”孤胆英雄”，可以说除了资产所有者，几乎无人能够承担重大责任。这是民营企业长期以来决策过度集中于个别资产所有者手中所致。在这种情况下，企业是一言堂，只有资产所有者能够拍板决定重大决策，他人很难干预其决策；倘若出现决策错误，不容易听到不同的声音，这是十分危险的。解决这一问题的关键在于让企业经营者放胆。（黄湘源）