给予下属足够的话事权，至少有两大好处：一是大大增强下属的参与感与满意度；二是显著提升下属的工作技能与工作效率。管理者一旦从日常的琐碎事务中解放出来，就能集中精力转而关注组织和部门的长期战略规划问题。
在组织的管理中有效授权，使各级下属真正参与到组织的管理和发展中，这是一个非常值得探讨的话题。以往管理者习惯于采取分派任务、分摊责任的方式，并要求下属按照管理者的思路去工作。时下的组织则有所不同，更提倡大刀阔斧地改革传统的管理方式。管理者不再是简单的管理者，他们必须成为领导者。他们必须学会向下属授权，让下属参与决策。
作为管理者，你可能常常感到下属的积极性不够。但你未必知道，没有给下属适当的话事权也会影响下属的工作效率。管理者必须学会给予下属话事权，激发下属对工作事项的参与感和积极性。所谓话事权，实质上也是一种授权：一是要给下属提供在某些事务上表态的机会；二是要给下属提供在某些事务上决策的权限。
成功的管理者能把下属带进工作的全过程，有效地衔接部门、上下级的工作联系。他们能够创造一种自由学习的环境，引导下属汲取各种教训，并将学习所得运用于实际工作中。他们还能将整个组织的价值观念和远期愿景与团队分享，和下属建立一种融洽的工作关系，并指挥若定、全心投入地实现公司的战略目标。
也许这种新的管理模式会使一些管理者觉得有威胁感，他们担心自己会变得无足轻重、可有可无。不愿授权，也许能维持你目前的职位，但却使你难以获得新的突破，业绩进步自然成了一句空话。
要想在组织内成为一名价值非凡的领导人，你必须注意以下五项工作要点：
要点之一：了解下属情形
要全面了解下属的职责、技能及多种背景。如果你想通过授权来有效地执行指挥权，就要切实把握下属的教育背景、从业经历、职业技能、人生期望、兴趣爱好、家庭状况，做到人事匹配、人尽其才、才尽其能，使员工与工作搭配得天衣无缝。
要点之二：培养倾听习惯
倾听是管理者必备的技能之一，能有效地促进你与下属的关系。养成倾听习惯十分重要，这意味着你以一种愿意接受新的建议的态度去倾听下属的心声。当你表现出主动倾听的态度时，就等于告诉下属你愿意给他们充分的决定权。
要点之三：明确工作目标
你必须意识到，你和下属的工作只是整个组织工作的一部分。因此，必须明确各人的工作目标并巧妙地进行配合。在分派工作任务时，你应当起到一种沟通桥梁的作用。你必须让下属了解他们的工作对其他部门及整个组织的影响程度，引导他们主动地作出最有效率的决策。
要点之四：提供成长机会
管理者必须向自己的下属提出鼓舞人心的远景目标，这一点非常关键。这里所说的“鼓舞人心的远景目标”不仅包括组织发展的远景目标，而且还包括个人成长的远景目标。总之，管理者必须让下属意识到：只有在为组织履行更多的职责之后，个人才能拥有更多的成长机会。
要点之五：训练反思能力
在下属完成一项工作后，应及时鼓励他们进行必要的反思。具体说来，就是要检视一些指标，包括任务如何进行、为何如此进行、有何值得借鉴之处等等。
一旦切实掌握了以上五项工作要点，多数管理者就一定能够拥有一个协同度更高、凝聚力更强的优秀团队。
三大管理原则
原则之一：切忌事必躬亲
许多管理者认为，只有亲自处理具体事务才能确保团队完成重要任务。对于这些管理者来说，最大的挑战也许就是改变事必躬亲的工作方式。只有学会给予下属充分的话事权，让他们帮助你解决问题，你才能避免陷入具体事务的纠缠。
张经理在企划部做了三年，最近升为项目经理。每当团队的工作进度落后了，他就亲自上阵。可是，他做得越多，下属做得就越少。更令他苦恼的是，下属越来越消极，就连显而易见的问题也要等待他的指示。下属们都认为，经理之所以这样做，是不满意他们的工作效率。张经理终于明白了，自己的工作不是亲自处理具体事务，而是为下属提供方向、动力和工具。
管理者应该经常反问自己这样一个问题：“怎样才能既为那些需要帮助的人提供帮助，又不必亲自为此花费时间？”
原则之二：切忌无所作为
管理者给予下属话事权时必须有主见，必须保持基本的做事原则。同时，你还得通过工作业绩来树立自己的威信。
王经理刚刚上任时，下属们对他很不以为然，仍习惯于前任经理的工作方式。于是，王经理首先抓了前任忽略的两件大事：第一，理顺和关键客户的关系，为公司争取更多的潜在客户；第二，凡是涉及细节问题，都让下属们放手去做。王经理的目标很清楚：通过正确决策，让下属信服他的领导能力，并及时指导下属的工作，最终领导团队克服前进中的困难。
原则之三：切忌假充内行
莫拉维克说：“不要假充内行，那样注定会失败。我告诉我的下属，我们的角色是不同的：我的工作是整合资源，而你们则是专家。”只要善于把握角色，外行也能领导内行。在一个陌生的领域，下属往往比管理者更内行。在这种情况下，给予下属话事权会带来意想不到的益处。
赵小姐被任命为一家冰激凌公司的物流设计小组经理，她必须实现个人技能的新跨越。她在产品设计部工作过三年，但现在必须转入物流设计。此外，她还面临一个更棘手的问题：他们的工作在公司中没有先例可循，她和下属都不知道如何开展工作。她的解决办法很简单，也很有效：“给予下属话事权，大家集思广益。”她认为，要想领导一个团队，必须学会领导团队中的每一个人。下属各有各的优点、缺点、偏好、盲区和痛处，关键就看你怎么领导他们，怎么充分发挥他们的专长。
心理学家和团队专家哈维·罗宾斯一针见血地指出：“对于管理者来说，最重要的技巧就是学会与各式各样的人打交道。你得真心诚意地帮助他们，而不是站在那里简单地发号施令。只有这样，他们才会始终如一地跟随你。”（李余利）