一生与曾国藩相左的左宗棠给曾国藩的挽联的下联是：谋国之忠知人之明自愧不如忠辅。知道左宗棠的人都明白，要老左认错是比要老婆认错更难的事，这是左宗棠对曾国藩的由衷感佩。
话说曾国荃打下南京城前，曾国藩到前线视察。老九（曾国荃）要大哥（曾国藩）留几天，大意是要大哥指导工作，共享胜利的喜悦。曾国藩谢绝了，他的经历表明，自军兴以来，只要他在前线的，这仗一般都要输，两次投湖（当然被救起），几次拔剑（当然被夺下）就是明证。所以曾国藩一般在开战时不呆在前线。
我在原来公司负责过一段时间的业务工作。发现了一个有趣的现象，凡前线业务员主动地、迫切地要求CEO到第一线支持业务的，这笔业务十有八九谈不成。而谈成的业务一般不需要CEO亲自出马。我不知道这种现象在其他公司有没有普遍性。我觉得这是个有趣的现象。
一件业务能不能谈成，取决于很多因素，在第一线的业务员（智商正常）一般都会有一个正确的判断。当他判断能谈成的时候，潜意识的心态是，CEO到场会减轻了他的功劳。CEO不到场，自己的能力就得到完整的体现。对于那些自己判断不能谈成的业务，他就要到处找支援，要求CEO出面是最简单、最容易实现的方法同时也为失败预留退路。
每个人都知道，事务是复杂的，表面的现场，领导在与不在，于事务的进展，可补之处十分有限。
我读《曾国藩》一书，读到上述的案例时，一开始的理解与书中表述是一致的：这是宿命，曾国藩在前线，这仗就要输，就像阿Ｑ与令狐冲见了尼姑，就疑心赌博要输，中国足球队遇到韩国队，２０年来最好的结果是平局，很有趣。
慢慢地理解深了一层：大哥不愿争小弟之功。
现在我的理解是，曾国藩早就看透了领导在场于事无补这一层。他明白自己该干什么：真正的统帅其职责是整合资源。一生与曾国藩相左的左宗棠给曾国藩的挽联的下联是：“谋国之忠，知人之明，自愧不如忠辅。”这副挽联说明，曾国藩的长处第一是有知人之明，用人之度，御人之腕，曾国藩之后，１８行省的总督１６个出自湘军门下，曾国藩手下能出人。第二个长处是谋国忠心，在这个背景下什么事都敢做：天津教案忍辱负重，尽失湖湘子弟的豪气。敢自抽厘金补湘勇军饷之不足，败坏国家根本制度。自曾国藩后，接衣钵的是淮军李鸿章，李鸿章后接衣钵的是北洋袁世凯，军队听命于个人而不再是朝廷。敢于制度创新啊，敢于制度创新啊。
从管理角度看曾国藩领湘勇做了些什么？他是如何管理这个团队的？
第一是用人，如前所述。
第二是筹饷，战场缴获的横财不算，湘勇的工资不低啊，象李继宾这样的，年薪是几万两。远高于当朝一品大员，真正做到“一流收入，一流人才，一流管理，一流效益”。要做到这四句口号，非一流大才如联想、华为不可。湘中父老要开后门才能将子弟送入军中。
第三是定战略，沿长江而下，压迫太平军。用兵比孔明还谨慎。
第四是建立军队文化，军兴是为了护孔教之道统，扶将倾之社稷，救黎民于水火，出《船山全集》，写无数教科书般的家书，言传身教。老子说：太上立德，其次立言，再次立功，曾国藩是立功立言又立德。
以曾国藩之才，有什么事他看不明白的？他明白自己该干什么，不该干什么。自湘勇攻占武汉后，他基本不在第一线了。每当我看到报上登载某某市长现场办公，解决了多少多少久拖未决的实际问题，我不免有憾：今人之智不逮古人之智远矣！（钱舜尧）